字和图表。他发现，哈佛AMP课程的案例教学绝非“纸上谈兵”——每个案例都包含完整的背景数据、决策过程和结果复盘，甚至还附上了当时的财务报表和媒体报道。这种“沉浸式学习”，让他对跨国并购的理解从“模糊概念”变成了“可落地的方法论”。
1月6日下午4点半，当最后一节课结束时，詹姆斯·柯林斯教授手里拿着一叠打印好的任务书，缓缓走到讲台前。教室里立刻安静下来，学员们都知道，这是AMP课程的“课后实战任务”——通常会结合三天的课程内容，要求学员结合自己企业的实际情况，提出解决方案。
“各位，这三天我们学习了跨国并购的战略规划、风险管控和防御策略。”詹姆斯教授将任务书分发给每个人，语气严肃，“这次的课后任务是：假设你的企业现在面临两种情况——一是计划并购一家同行业的公司，二是被一家企业敌意收购。请你分别制定‘并购执行方案’和‘反收购防御方案’，下周上课时我们会逐一讨论，而且会邀请两位资深并购顾问做点评。”
唐·本杰明接过任务书，目光快速扫过要求：“并购方案需包含目标公司选择标准、估值方法、融资渠道和整合计划；反收购方案需包含至少三种防御手段，并说明选择理由。”他心里立刻有了思路——可以以“贞观集团并购欧洲某饮料公司”和“被某国际饮料巨头敌意收购”为背景，结合这三天学到的知识来制定方案。
“教授，目标公司的行业可以自选吗？”范伯登举手问道，他显然想结合壳牌的能源业务来做方案。
“当然可以，最好选择你们熟悉的行业，这样方案会更具可行性。”詹姆斯教授笑着回应，“记住，方案不需要追求完美，但一定要有‘落地性’——要考虑成本、风险和资源匹配度，不能只停留在理论层面。”
课程结束后，学员们纷纷收拾东西离开教室。迈克尔走到唐·本杰明身边，笑着拍了拍他的肩膀：“唐，下周的方案准备得怎么样？摩根大通之前帮不少企业做过并购融资，如果你需要参考融资方案，随时可以找我。”
“谢谢，我正想请教你‘并购的融资渠道选择’。”唐·本杰明立刻回应，“贞观集团现在的融资主要靠自有资金和银行贷款，不知道在欧洲市场，有没有更灵活的融资方式？”
“可以考虑‘银团贷款’或‘资产抵押债券’。”迈克尔说道，从公文包里拿出一张名片，“这是我负责并购融资的同事的联系方式，你可以跟他聊聊，就说是我推荐的。”
唐·本杰明接过名片，小心地放进钱包——这就是AMP课程的价值，不仅能学到知识，还能接触到行业内的顶尖资源。他抬头时，看到约翰正和佐藤交流着什么，索菲亚则在跟艾拉讨论“消费品行业的并购估值方法”，每个人都在利用课后的时间，进一步拓展人脉和知识。
晚上，几位没有急事的学员约好一起去波士顿市区的一家牛排馆吃饭。餐厅位于查尔斯河畔，透过窗户能看到远处哈佛校园的灯光。饭桌上，大家聊的大多是课程内容和各自企业的情况，但都很有分寸，不会涉及核心商业机密。
“唐，你集团港口项目进展怎么样？”约翰喝了一口红酒，好奇地问道，“我父亲之前也考虑过在非洲投资港口，但担心政治风险，最后放弃了。”
“目前进展很顺利，已经跟当地政府签订了运营协议。”唐·本杰明回答，没有多说细节，“我们在当地雇佣了不少员工，还跟当地的安保公司合作以及自有的安保力量结合，尽量降低政治风险。”
范伯登则聊起了壳牌的新能源布局：“我们最近在欧洲收购了一家风电公司，主要是为了应对‘碳中和’政策。说实话，能源行业的并购比你们消费品行业难多了，不仅要考虑技术，还要关注政策变化。”
索菲亚笑着补充：“消费品行业也不容易，比如欧莱雅收购韩国某美妆品牌时，光是产品配方的整合就花了一年时间——每个国家的消费者偏好都不一样，不能直接照搬。”
这顿饭吃了两个多小时，气氛轻松而友好。没有人提及“合作
