基层沟通”的问题。
“接下来，我们进行角色扮演演练。”罗伯特·汉森教授将学员分成“cEo组”和“员工组”，要求“cEo组”向“员工组”沟通一项虚构的“跨国并购战略”，并说服“员工组”支持战略执行。唐·本杰明被分到“cEo组”，需要向扮演“财务部门员工”的佐藤沟通战略。
“佐藤先生，我们计划并购欧洲一家饮料公司，这对财务部门来说是重要机会。”唐·本杰明按照“三层次模型”的思路，先说明战略价值，“并购后，我们的财务数据规模会扩大，你负责的‘跨国税务筹划’业务会成为集团的核心职能，未来有机会晋升为财务总监。”
佐藤扮演的“员工”立刻提出疑问：“并购过程中需要处理大量的财务尽调工作，我们部门人手不足，可能无法完成任务。”
“这个问题我们已经考虑到了。”唐·本杰明提前准备了应对方案，“总部会从外部招聘3位有并购尽调经验的员工，补充到财务部门，同时会为你们提供‘并购财务尽调’的专项培训，提升大家的专业能力。另外，完成并购后，所有参与尽调的员工都会获得一笔专项奖金。”
这番沟通让佐藤扮演的“员工”露出了满意的表情：“如果是这样，我们愿意支持并购战略。”
罗伯特·汉森教授在一旁观察，演练结束后点评道：“唐先生的沟通很成功，他做到了两点：一是‘关联员工利益’，让员工看到战略对自己的好处；二是‘解决员工顾虑’，提前给出应对方案。这正是战略沟通的核心——不是‘命令员工执行’，而是‘让员工主动参与’。”
下午的课程则聚焦“组织对齐工具”。罗伯特·汉森教授介绍了“平衡计分卡”“战略地图”“oKR体系”三种常用工具，并以亚马逊为例，详细讲解了如何用oKR体系实现组织对齐：“亚马逊的cEo贝佐斯会制定公司级oKR，比如‘年度新增1亿pri会员’；各业务线会根据公司级oKR制定部门级oKR，比如市场部的oKR是‘通过广告投放新增3000万pri会员’，运营部的oKR是‘通过优化会员权益留存2000万pri会员’；员工个人的oKR则与部门级oKR挂钩，比如市场部员工的oKR是‘完成10场pri会员推广活动，带来500万新增用户’。通过这种‘公司-部门-个人’的oKR对齐，亚马逊的战略执行效率始终保持行业领先。”
艾拉在笔记本上认真记录着亚马逊的oKR案例，还特意用荧光笔标注了“oKR对齐的关键：每个层级的目标都能追溯到公司战略”。她想起自己之前在摩根实习时，部门的KpI与公司战略完全脱节——她负责的“客户资料整理”KpI，既不关联“投行项目数量”，也不关联“客户满意度”，导致她不知道自己的工作价值在哪里。现在她才明白，有效的组织对齐，能让员工更有归属感和成就感。
1月12日，本周的最后一天课程，由埃弗拉·陈教授主讲，主题是“战略风险管控与动态调整”。她一上课就展示了一组数据：“根据麦肯锡的调研，全球70%的企业战略失败，不是因为战略制定得不好，而是因为没有做好风险管控——要么忽视了潜在风险，要么在风险发生后无法及时调整战略。”
她以“诺基亚的智能手机战略失败”为例，展开分析：“2007年苹果推出iphone后，智能手机市场的技术环境发生了根本性变化，但诺基亚忽视了‘操作系统落后’的风险，依旧坚持使用塞班系统，甚至在2010年拒绝了谷歌Android系统的合作邀请。等到2011年诺基亚意识到风险时，市场份额已经从40%下降到15%，最终不得不放弃智能手机业务。”
“诺基亚的教训告诉我们，战略风险管控的第一步，是‘识别风险’——尤其是‘颠覆性风险’。”埃弗拉·陈教授切换ppt，屏幕上出现了“战略风险识别矩阵”，“我们可以从‘发生概率’和‘影响程度’两个维度，将风险分为‘高概率高影响’‘高概率低影响’‘低概率高影响’‘低概率低影响’四类。其中，‘低概率
