换ppt，屏幕上出现了波特五力模型的示意图，“迈克尔·波特的五力模型大家都很熟悉，但在动态环境下，我们需要对这个模型做‘升级’——不能只分析现有竞争对手、潜在进入者、替代品、供应商和购买者这五个静态因素，还要加入‘政策变化’‘技术革新’‘突发事件’这三个动态变量。”
他以“2020年疫情对快消品行业的影响”为例，展开详细分析：“疫情前，快消品行业的竞争焦点是‘渠道覆盖’和‘品牌营销’；疫情后，‘供应链韧性’和‘线上渠道占比’成为新的竞争维度。比如宝洁公司在疫情初期，迅速将生产重心从高端护肤品转向洗手液、消毒湿巾等刚需产品，同时加大与亚马逊的合作，将线上销售占比从25%提升到40%，这就是动态环境下的战略调整。”
唐·本杰明快速在笔记本上记录——这段分析正好切中“活力”饮料的痛点。疫情期间，“活力”饮料曾因线下健身房、便利店渠道关闭，导致销售额下降30%，当时他只想到了“加大线上广告投放”，却没考虑过“产品结构调整”，现在看来，这正是战略分析不够全面的问题。
“接下来，我们做一个实战演练。”詹姆斯·柯林斯教授将学员分成6个小组，每个小组抽取一个行业案例，要求用“升级后的五力模型”分析竞争态势，“唐先生、约翰先生、索菲亚女士一组，你们的案例是‘2021年全球能量饮料行业的竞争分析’。”
拿到案例后，三人立刻围坐在一起。约翰率先开口：“目前全球能量饮料行业的头部品牌是红牛和怪物能量，两者合计占据60%的市场份额。潜在进入者的门槛主要是‘品牌认知度’和‘渠道壁垒’，比如要进入北美市场，需要与7-11、沃尔玛等连锁渠道签订排他性协议，这对新品牌来说很难。”
索菲亚补充道：“替代品的威胁也不容忽视——现在很多饮料品牌推出了‘功能性茶饮’，比如星巴克的能量茶饮，既含有咖啡因，又主打‘健康低糖’，对能量饮料的目标客群（年轻人）有很强的吸引力。”
唐·本杰明则聚焦“动态变量”：“政策变化方面，欧盟最近在讨论‘限制能量饮料的广告投放’，要求在包装上标注‘过量饮用有害健康’的警示语，这会影响品牌的营销效果；技术革新方面，植物基能量饮料的研发可能成为新的竞争点，比如用仙人掌汁、椰子水替代传统的高果糖玉米糖浆，这对‘活力’饮料来说是机会，也可能是威胁。”
三人的分析得到了詹姆斯·柯林斯教授的认可：“你们不仅覆盖了静态的五力因素，还精准捕捉了政策和技术的动态影响，这正是动态环境下战略分析的核心。记住，好的战略不是‘一成不变的蓝图’，而是‘能根据环境变化调整的罗盘’。”
下午的课程则聚焦“核心能力评估”。伊丽莎白·戴维斯教授——也就是戴维·威尔逊院长提到的“微软、宝洁战略顾问”，身着黑色西装套裙，气场强大地站在讲台上：“很多企业在制定战略时，会陷入‘盲目跟风’的误区——看到别人做跨境电商，自己也跟着做；看到别人搞数字化转型，自己也砸钱建系统。但最终成功的，都是那些‘将核心能力与战略目标匹配’的企业。”
她以微软为例：“2014年萨提亚·纳德拉担任cEo后，没有继续跟风做手机硬件，而是聚焦微软的核心能力——操作系统、办公软件和云计算技术，将战略目标调整为‘赋能全球每一个人和每一个组织，成就不凡’。正是这种‘核心能力与战略的匹配’，让微软的市值从3000亿美元增长到2万亿美元。”
伊丽莎白·戴维斯教授看向唐·本杰明，突然提问：“唐先生，贞观集团的核心能力是什么？如果现在让你制定未来3年的战略，你会如何将核心能力与战略目标匹配？”
唐·本杰明没有慌乱，站起身从容回答：“贞观集团的核心能力有两个：一是‘快速市场响应能力’，比如我们的‘活力’饮料从研发到上市只用了几个月，比行业平均速度快了一半；二是‘跨国资源整合能力’，比如港口项目，我们快速完成了与当
