夜色如墨，星城市委办公楼依旧灯火通明。
李一凡坐在宽大的会议桌旁，眼神坚定。
面前的屏幕上，滚动着凡星投资近五年的内部接班机制试点成果数据——覆盖六个子公司，涉及十四个职能部门，二十七名重点培养对象正在完成“从协助到主导”
的转换。
他知道，这是一个无法回避的时代命题：企业的未来，不止于创始人的个人能力，而是是否具备系统性的“接班机制”
。
尤其在马爸爸宣布隐退之后，整个社会将“谁能接棒”
这个问题摆在了台面上。
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“你不是在交权，你是在交一个组织的生存逻辑。”
这是李一凡这段时间在内部会议中说得最多的一句话。
他不是在感性地谈“传承”
，而是冷静而精准地推动制度建设。
今天这场专题调研，就是为了进一步明确凡星体系内部的“可复制接班模型”
。
“我们要提供给中国企业家一个现实样本：不是靠血缘，不是靠天命，而是靠结构。”
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早在2o17年，李一凡就启动了名为“b面制度”
的接班人试验计划。
在他的设想中，b面代表的是企业的“另一种可能”
：
a面是传统的企业运营架构，b面是准接班人团队在实际操盘、资源匹配、战略测试中的磨合平台。
起初只是尝试性地在凡星传媒推行，由李晓薇牵头，在三个月内推出“影子管理层”
制度，每个战略部门设一名“次责人”
全面负责但不越权。
意外的是，仅半年时间内，这些b面成员中有三人迅成长为正式高管，甚至带来了比原本主责人更具突破性的战略成果。
其中一个案例，是凡星短视频内容部的“冬潮计划”
，正是b面项目主导完成的——他们将李一凡提出的“反精英叙事”
概念落地为一整套叙事框架，通过快节奏+轻批判+反套路的包装，在2o2o年q1斩获微博热搜14次，微博粉丝增长千万。
从此，b面机制在整个凡星体系内部全面推开。
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但李一凡没有满足于“凡星模式”
的内部实践。
2o21年初，他通过市委政策研究室提交了一份“关于星城市企业治理现代化的制度草案”
，主张将“接班人制度建设”
纳入市属重点企业年度考核指标。
这一提案在当时引起巨大震动，尤其在传统家族企业中引强烈反弹。
“你这是在逼我们立太子啊？”
“企业不是国企，干嘛搞那么多体制内的指标？”
面对质疑，李一凡并没有回避。
他在多次政企联席会议上强调：
“这不是体制介入，而是风险防范。”
“一个城市最怕的，不是创业者的失败，而是他们成功之后，没办法传下去。”
这番话最终让市里拍板：在星城市范围内，试点推行“企业代际治理能力评估”
，由凡星与市工商联联合起评估模型。
这一制度被财经媒体称为“星城样本”
，迅在南方五大城市引关注。
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与此同时，凡星投资也在资本层面进行结构优化。
李明杰在董事会内部提出“权责倒置转化机制”
，意即让接班人团队在资本结构中获得阶段性表决权和资源匹配权——哪怕他们尚未最终继任，也可以“阶段性执政”
。
凡星文化旗下的“神话计划”
正是这种制度试验的产物。
当初谁也没想到，一个刚刚加入公司不到一年的年轻策划人，居然敢拿《哪吒重生》这个大ip做整体世界观构建，甚至跨出了电影、衍生品、沉浸展三个板块。
如果
