与代价。他必须重新审视每一个成员的能力与立场，重新评估每一个决策的可行性与风险。他必须在复杂的环境中寻找平衡，在不确定性中寻找机会。
这种努力，虽然艰难，却是一种无法逃避的责任。他明白，只有通过不断的调整与优化，才能在复杂的局势中找到一条可行的出路。
至于鲍里斯队长那边，情况也并不乐观。
鲍里斯的独立性，虽然为任务带来了灵活性，但也使得陈树生的整体战略变得难以实施。
陈树生深知，自己无法在短时间内改变鲍里斯的独立性。
这种认知，如同一块巨石，沉沉地压在陈树生的心头，令他感到一种难以言喻的沉重与无奈。
他清楚地意识到，自己并非无所不能，也无法凭借一己之力扭转团队内部的复杂性与不确定性。
信任与默契，这种看似简单却至关重要的东西，并非一朝一夕可以建立。它需要时间，需要磨合，甚至需要某种程度的牺牲。然而，现实却并未给予他这样的机会。
格里芬的组织结构，如同一张错综复杂的网，每一个节点都拥有独立的利益与立场，彼此交织，却又相互牵制。
这张网看似紧密，实则脆弱，任何一个节点的松动，都可能引发连锁反应，导致整个系统的崩溃。
陈树生深知，在这样的环境中，任何决策都无法做到纯粹。它必然受到多方因素的干扰，必然在执行的途中被扭曲、被稀释，甚至被彻底背离初衷。
他的命令，虽然表面上得到了执行，但在实际操作中，却常常因为部门之间的利益冲突、个人之间的信任缺失，甚至是外部环境的不可控因素而偏离轨道。
每一次的偏离，都像是一把无形的刀，无声地割裂着团队的凝聚力，削弱着陈树生的权威。
他眼睁睁地看着自己的计划在实施过程中被肢解、被重组，最终变成一幅面目全非的图景，却无能为力。
这种无力感，并非源于他个人的能力不足，而是源于整个系统的复杂性。
“协同推进”四个字——墨迹还沾着打印机刚退出来的热乎气儿，可那工整的宋体字，怎么看都像蒙了层擦不掉的灰。
要说庞大系统里的部门和人，哪是“协同”俩字能拧到一块儿的？更像库房里堆着的旧齿轮，看着都嵌在一套传动装置里，齿牙缝里的锈能积好几年。有的齿轮一门心思盯着自己的转速，生怕转快了磨坏齿牙；至于咬合角度，另些齿轮攥得死紧，就怕偏半分被旁边的卡秃噜了；连最小的那种齿轮，都有自己的劲儿，多承一点都怕崩裂。个个有自己的转法，个个藏着不肯让的利益，连转起来的声响，都带着各自的小算盘。
他抬手揉眉心，指腹沾着点凉——刚才开窗透气，寒风钻进来蹭在皮肤上的。那些齿轮看着都跟着系统大方向转，可凑近了听，齿牙咬合时全是滞涩劲儿。后勤科算物资损耗，哪会主动想行动组急不急用？情报科捂着数据，管你前线等不等信息定策略？就算一个部门里，有人盯着绩效，有人想着少担责，表面按流程走，实则各走各的，跟两条平行线似的，永远凑不到一起。
甚至有时候，这种各顾各能变成明晃晃的矛盾。就说物资调拨吧，你争我抢能把会拖俩小时；信息传递更有意思，故意留半截模糊，真出事儿了好把锅甩出去。这些矛盾像齿轮缝里卡的小石子，看着不起眼，能让整个传动慢下来，甚至直接卡住。
陈树生把清单往桌角一放，指尖轻轻敲了敲纸面。目光落旁边签好字的命令文件上，每条指令都写得清楚，红笔标的执行节点更是明明白白，他自己都觉得没半点含糊。可心里门儿清，这看着没毛病的命令，递到那些“齿轮”手里，就跟穿不透窗上薄霜的光似的。
后勤科对着“优先保障”得琢磨，怎么保障能少动自己库存；情报科看见“及时传递”，先算一遍传错了的风险，再决定要不要慢半拍；到执行层手里，更会按自己的利益拆成“能做”和“可做可不做”。他见过自己的命令被改得面目全非的反馈报告，也听过部门互相推责任时，嘴里喊着“按
