惠民电器的会议室里，空气仿佛凝固成了铅块。秦枫站在投影幕前，身后是密密麻麻的柱状图和折线图，每一组数据都像一记响亮的耳光，扇在在座各位高管和部门负责人的脸上。售后工单平均响应时长48小时，远超承诺的24小时；安装及时率仅为62%，意味着近四成客户在焦灼等待中度过；客户满意度评分更是跌破及格线，卡在了58分的耻辱位置。
“‘三天安装，等了一个礼拜’，这不是个案！”秦枫的声音不高，却带着穿透一切的冰冷，“‘维修师傅看两眼就换大件，收费不透明’，这也不是孤例！我们惠民电器二十年积累的口碑，就像一块被白蚁蛀空的堤坝，这些问题就是不断冲击的洪水！再这么下去，我们辛苦建立的‘惠民’招牌，就要变成‘毁民’的笑话！”
台下鸦雀无声，只有空调出风口发出微弱的气流声。秦枫目光如炬，扫过每一个人，最后落在售后总监李建国那张写满无奈和疲惫的脸上。
“李总监，上周三城西丽景园那位张阿姨的冰箱，为什么报修后第三天师傅才上门？”
李建国额头冒汗，支吾道：“秦总，那天……那天正好赶上几个老师傅都在忙别的大活儿，新招来的几个又不太熟练，怕搞砸了……”
“怕搞砸？所以就让客户多等两天？让她大热天的用不上冰箱？”秦枫猛地提高了音量，“这就是我们的服务逻辑？因为我们的无能，就要让客户承担损失和不便？！”
他深吸一口气，压下怒火，语气却更加坚定：“数据透明化只是第一步，让大家看清问题，这远远不够！从今天起，我们要刮骨疗毒，要用最‘激进’的手段，彻底扭转这个局面！”
秦枫的“激进”手段，远比大家想象的更为猛烈，也更为彻底。
第二板斧：“军令状”与“末位淘汰”——斩断推诿的锁链
在秦枫的强硬要求下，惠民电器迅速出台了《售后服务军令状制度》。售后部、客服部、物流部，甚至包括与安装维修业务息息相关的采购部和门店销售部，每个部门的负责人都必须签订军令状，明确各自在售后服务链条中的KPI指标：
***客服部**：电话接通率、首次问题解决率、客户投诉记录完整率，承诺2小时内完成工单派单。
物流部：送货上门准时率，与安装环节的衔接流畅度，确保货物按时送达指定地点，为安装预留充足时间。
售后部（含第三方合作商）：核心指标——安装及时率（目标98%）、维修响应时长（目标市区2小时内上门，郊区4小时内上门）、一次性修复率（目标95%）、客户满意度（目标85分以上）、收费透明度（100%提前告知并获得客户确认）。
“军令状不是一纸空文！”秦枫在全公司大会上强调，“完不成指标怎么办？部门负责人，降职！连续两个季度完不成，直接下课！不仅是你们，你们手下的团队主管，同样如此！”
更让所有人胆寒的是秦枫同步推行的“末位淘汰制”。他要求将数据透明化公示的范围进一步扩大，细化到每个维修小组、每个安装师傅、甚至每个客服专员的个人业绩数据。每月进行排名，对于连续两个月排名末位5%的员工或合作商技师，直接进入待岗培训；培训后仍不达标的，坚决辞退或终止合作。
“我们不养闲人，更不养懒人、庸人、恶人！”秦枫的话掷地有声，“客户的时间和信任，比我们的情面更重要！谁砸惠民的招牌，我就砸谁的饭碗！”
这个制度一出，立刻在公司内部引起轩然大波。李建国等老员工忧心忡忡：“秦总，这么搞会不会太严了？都是老伙计了，抬头不见低头见的……”
“老伙计？”秦枫冷笑，“客户才是我们的衣食父母！我们对‘老伙计’的纵容，就是对‘衣食父母’的背叛！现在不是讲情面的时候，是关乎公司生死存亡的时候！”
他顶住了来自各方的压力，包括一些元老的软磨硬泡和暗中抵制。第一个月的考核结果出来后，两名长期效率低下、投诉率高的维修小组组长被降职，三名第三方
