bsp; 经过前三个月的摸底，陆奇发现彼岸集团蕴藏着一股令他都感到震惊的庞大能量。
从事业群到员工，每个人都清晰知晓远中近三期目标。
只有这种目标导向明确，劲儿往一处使，才会如同浪潮一样一波又一波推动彼岸这艘巨轮不断向前。
而这股力量的源头，正是彼岸“各尽其能、学有所获、劳有所得”的模式。
很多时候，即便他不干预，这艘庞然大物也能顺畅运转，这得益于陈默过去数年打下的坚实根基。
更令陆奇震惊的是，他自己通过模型来测算，即便他全年不作为，集团凭惯性也有 74.5%概率达成 50%的增长率。
所以越是这样，陆奇越没有轻举妄动，贸然插手不了解的事务，只会做多错多。
就像好不容易有个球员在NBA闯出一些名堂，就被某领导召回来打家门口的破比赛，这种“年轻人的前途是前途，我们的前途就不是前途吗？”，以前不是没有这样的先例。
这种类似考上北大，课还没上几天，就强行被家长叫回老家务农的行为，是会被骂的.
集团上下都没变，就换了个CEO业务就下去了，根据控制变量法就知道问题出在谁身上。
真要这样，陆奇可没脸在彼岸呆下去，早辞职不干了。
之前他在天机阁任高级顾问，只是从旁观者的角度来观察彼岸各业务的运转。
成为 CEO后，视角转换让他对业务有了全新理解。
为此，年初的这三个月，陆奇完全没有做出任何调整，只是多听、多看、少说甚至不说。
带着电脑到各业务部门跟一把手同办公，了解发展历程、规划与团队流程，再用自己的理解总结，与负责人对齐认知时，常常碰撞出灵感火花。
中间多了他这个中枢，最忌上下认知偏差阻碍业务，这是管理大忌。
所以每个部门轮岗结束的间隙，陆奇都会把自身对该业务的理解进行归档总结，发给陈默进行点评和纠偏。
如此这般，以半个月为一个周期，短短三个月，陆奇把集团内所有事业群都轮了一遍。
光总结的文档打印出来都能出一本名为《彼岸集团业务概论》的书，这是他交出的作业。
而在上个月，已经全面掌握彼岸集团业务的陆奇正式出关，结合自己在微软积累下来丰富的管理经验和战略眼光，他开始打造中西合璧彼岸全新的战略升级方案。
这其中不免再次跟各部门去确认具体实现情况和具体细节，甚至有段时间他跟周受资开着远程视频会议，这种状态持续整整一个月。
5月9日，陆奇带着全新的方案敲响了陈默办公室的门。
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