18:37，马特贝通过对享界专网建设相关消息的挖掘，大概也了解为什么享界和智界在销售端明显落后于问界，不仅仅是出来的先后次序问题，关键确实还是销售合作的模式。
中邮信泰模式的失败与退出：
层级代理的失效：华为曾试图将手机数码渠道的“国代分销”
模式复制到汽车领域，由中邮信泰作为总代理，负责压货、资金垫付及渠道管理。
但汽车单价高、周转慢（通常需3-6个月），导致中邮需承担巨额资金成本（如贷款利息、仓储费用），返点收益无法覆盖亏损风险，最终被迫退出。
本质矛盾：汽车销售依赖试驾、售后等深度服务，第三方代理缺乏主机厂的资源整合能力，无法解决资金压力与终端服务脱节问题。
问界（aito）与华为的合作确实未采用“中邮信泰模式”
，而是通过更深度绑定的“智选车模式”
实现协同。
以下是具体分析：
问界与华为的合作模式：智选车模式（鸿蒙智行）
华为与赛力斯的合作属于“智选车模式”
（2o年11月升级为“鸿蒙智行”
），核心特征为“华为主导技术+渠道，赛力斯主攻制造”
，具体分工如下：
1华为的核心职责
技术赋能：
提供智能驾驶系统（如ads3o）、鸿蒙座舱、driveone三电系统等核心技术。
主导产品定义与用户体验设计，例如问界9的智能交互逻辑由华为团队定义。
渠道与品牌运营：
问界车型入驻华为全球1ooo家门店（如旗舰店、商体验中心），利用华为零售网络触达用户。
统一使用“鸿蒙智行”
标识，强化“华为系汽车”
的市场认知。
数据管控：
通过坤灵平台监控订单流向、库存及用户行为数据，并制定销售提成标准（如问界9单车提成5ooo元）。
2赛力斯的角色
制造与供应链：
负责整车生产（重庆智慧工厂关键工序1oo自动化）、供应链整合（一级供应商从3oo家精简至1oo家），确保高效交付。
渠道补充与售后服务：
自建27o家问界授权用户中心，承担交付、维修等闭环服务，减少对华为门店的依赖。
建立4o万个售后服务群，提供7x24小时车辆监护。
品牌自主化推进：
2o24年7月以25亿元收购华为持有的“问界”
商标及专利，强化品牌控制权。
合作模式的动态演进
从业务合作到资本绑定
业务层面：双方成立“aito问界销服联合工作组”
，共同管理营销、交付等环节。
股权层面：赛力斯投资115亿元获得华为车bu子公司引望智能1o股权，共享智能驾驶技术研成果。
渠道分工优化
华为门店：承担产品展示、试驾引流及订单转化（占销量7o以上）。
赛力斯用户中心：聚焦交付与售后，尤其在二三线城市填补服务空白。
生态协同替代传统分销
问界与华为的合作本质是“技术生态主导权+制造执行力”
的深度融合：
华为通过技术输出（ads、鸿蒙座舱）和渠道资源（门店引流、数据中台）掌握生态主导权；
赛力斯以制造能力换取品牌跃迁（问界9成5o万级销冠），并通过自建渠道逐步提升运营自主性。
