分考虑生产的稳定性，提前做好规划和备份。”
销售部门的李主管也表了自己的看法：“周总，从销售的角度来看，跨部门协作机制的建立对于我们快响应客户需求至关重要。
我们经常会遇到客户提出一些特殊的产品要求或者紧急订单，如果各部门之间不能高效协作，很容易错失商机。
我认为除了项目小组，还可以建立一个共享的信息平台，将客户需求、产品库存、生产进度等关键信息实时更新，让大家都能一目了然。”
周胜认真倾听着大家的意见，不时点头表示认可。
他说：“大家提出的观点都很有价值。
刘岚，你负责牵头组织一个专项小组，结合各位的建议，制定一份详细的跨部门协作机制优化方案。
在制定方案过程中，要充分考虑各部门的实际情况和困难，确保方案的可行性和可操作性。”
刘岚回应道：“好的，周胜。
我会尽快组织人员开展工作，争取早日拿出方案。”
在刘岚带领的专项小组紧锣密鼓地制定方案期间，周胜并没有闲着。
他开始关注国际市场上一些新兴的商业模式和技术应用，思考如何将其与企业现有的业务进行融合创新。
周胜与一位在国际商业创新领域颇有建树的专家张先生进行了交流。
周胜问道：“张先生，您在全球范围内研究了众多企业的创新案例，您认为我们这种传统制造业企业，在当前的国际市场环境下，可以从哪些新兴商业模式中汲取灵感，实现转型升级呢？”
张先生微笑着回答：“周总，如今共享经济、订阅制服务等商业模式在很多行业都取得了成功。
对于制造业企业来说，可以考虑引入产品即服务的理念。
比如，不再单纯地销售钢材产品，而是提供基于钢材应用的整体解决方案服务，包括产品的设计、安装、维护以及后续的升级改造等。
这样不仅可以增加产品的附加值，还能与客户建立更长期、更紧密的合作关系。”
周胜眼睛一亮：“张先生，您的这个思路很新颖。
但这对我们企业的能力要求也更高了，我们需要具备更全面的设计、工程和售后服务能力。
您觉得我们应该如何逐步构建这些能力呢？”
张先生思索片刻后说：“先，你们可以在内部培养一批跨学科的专业人才，涵盖机械设计、材料工程、自动化控制以及售后服务等领域。
同时，可以考虑与一些专业的设计公司、工程服务公司建立战略合作伙伴关系，借助外部力量快提升你们的综合服务能力。
另外，在技术应用方面，可以引入物联网、大数据分析等技术，实现对产品使用情况的实时监测和数据分析，以便及时为客户提供精准的维护和升级建议。”
周胜感激地说：“张先生，您的建议让我深受启。
我回去后会认真研究，制定相应的转型计划。”
回到企业后，周胜立即组织高层管理人员召开会议，分享了与张先生交流的成果，并提出了引入产品即服务商业模式的构想。
会上，有人提出了担忧：“周总，这种转型风险较大，我们之前没有太多相关经验，而且需要投入大量的资金和资源进行能力建设和市场培育。
如果转型不成功，可能会对企业现有的业务造成冲击。”
周胜坚定地说：“我理解大家的担忧，但在如今竞争激烈的国际市场上，不创新、不转型就意味着被淘汰。
我们可以先选择一些重点客户和项目进行试点，逐步积累经验，优化服务模式。
在资金和资源方面，我们可以合理规划，利用企业现有的盈利和融资渠道来支持转型。
同时，我们要加强内部的沟通和培训，让全体员工都能理解和支持这次转型。”
在周胜的推动下，企业开始了产品即服务商业模式的试点工作。
试点过程中，遇到了不少技术和管理上的难题。
例如
