第142章 收购
“陈总，关于飒墨品牌的收购情况，我跟您汇报一下！”
接到张世杰的电话，陈晓道：“张总，你不用客气，我们交流一下。”
前几天陈晓让他去沟通品牌收购或者代理合作的事宜，他不敢怠慢，这两天亲自在跟进这个事情。
这也是让现在的依诺集团突破瓶颈的机会。
巧了，飒墨品牌也遇到增长乏力的瓶颈了！
飒墨定位高端潮流品牌，其客单价与轻奢品牌相差无几，在各大商场也都是与轻奢品牌在同一区域。
但是想一想，每个省份有轻奢品牌的商业广场有多少，可以想象飒墨品牌的渠道布局是受到制约的！
终端少，又想提升业绩份额只能提升单店产出，而提升单店产出对货品的丰富度要求就比较高。
可是飒墨现在全国范围内普遍是以经销代理模式来进行的，因为这样操作集团不需要占用太多的资金流。
这也是飒墨品牌发展之初现金流不太充裕时的无奈之举。
问题就在这，现在全国的经销商模式已成型，弊端就出现了！
一方面，经销商开店谨慎，不是非常有把握的场子不开，另一方面经销商订货谨慎，为了避免积压库存，经销商订货喜欢追求货品的深度，而放弃宽度！
这样做的好处是货品不容易断码，方便整合尺码。
弊端就是因为货品宽度不够，顾客可选择性不高，导致业绩受损。
可是经销商在业绩份额和库存压力的取舍上，显然更看重后者。
所以发展到当下，飒墨的渠道布局推进很慢，经销商的采买每年增加也有限，集团想要大刀阔斧的整治，经销商又抱团取暖。
这种情况下，飒墨品牌方没人敢轻举妄动，因为一旦经销商抵抗起来，造成品牌业绩和利润的损失就有人要站出来承担责任，显然没人愿意做这个坏人。
这是大公司的弊端，明知问题在哪里，但就是不作为，每个人考虑的是先自保。
因此操盘手们担心投资人收益减少而被问责，明知这方面有问题，也只能墨守成规。
这个时候张世杰找上门，依诺集团与飒墨不同的地方恰巧就是经营模式上。
依诺集团完全是直营模式，没有飒墨的这种困扰，当然直营也有直营的弊端。
太占用资金，而且库存全部成为公司的，库存周转率的压力给了公司，而不像飒墨都是经销商买单。
但是占用资金对依诺集团是问题吗
张世杰跟他们开玩笑说：“现在依诺集团穷的就剩钱了！”
账上趴了20个亿，腰杆挺的倍直，钱这玩意比什么肾宝好用多了!
如果飒墨接受依诺的投资，那么完全可以借助依诺的直营通路来制衡经销商，或者直接收掉。
反正每个省都有管理团队，况且资金问题也解决了，收掉经销商还可以更加利益最大化。
正因为如此，张世杰收购飒墨的想法，让飒墨有一点点动心！
并且张世杰承诺他们，收购之后，飒墨团队依旧单独运营！
他这个想法是对的，不同定位的品牌就是要有专人的负责，如果让负责“以锐”的去经营飒墨，很快飒墨就会被经营成另外一个“以锐”
如果依诺公司通过股权收购的形式来完成对飒墨的绝对控股，收购之后就可以调整经营管理方式，优化资源配置，提升市场竞争力，两家企业都可以突破现有的瓶颈，实现双赢。
“张总，零售上的事情我不懂，就不给你什么建议了，但我可以给你提供一项支持！”
“飒墨现在也算是国内市场里首屈一指的潮牌了，知名度很高，如果完成收购后，我可以牵头让香奈迩和飒墨搞一到两款联名款，来提升品牌影响力！”
什么张世杰怀疑自己听错了。
