员工反应：
?接受：获得雇主提供的工资，但可能低于预期。
?愤怒（拒绝or威胁离职）：雇主可能调整报价，但也可能终止谈判。
雇主低报（10,000）雇主高报（12,000）
接受(10,000, 5)（雇主赢）(12,000, 4)（平衡）
愤怒(0, 0)（皆损失）(12,000, 4)（员工胜）
?如果员工对低报愤怒并威胁离职，而雇主认为你真的会走，雇主可能会提高报价（进入12,000,4状态）。
?但如果雇主认为你的愤怒只是虚张声势，他可能不会让步，你将面临 (0,0) 的结局。
（2）策略分析
?愤怒的关键在于“可信威胁”。如果你曾多次愤怒但最终接受低报，雇主会降低你的愤怒可信度，导致谈判失败。
?如果愤怒能影响雇主预期，提升报价，那么它就是一种有效策略。
?理性策略：有选择地使用愤怒，而不是在所有情况下都愤怒，否则会失去信号价值。
2. 囚徒困境（prisoner’s dilea）：为什么愤怒难以持续？
在很多群体性博弈（如工会抗议、消费者抵制）中，个体往往面临“合作or背叛”的两难选择。如果大家都愤怒并采取行动（如集体罢工），可能带来改变；但如果有人选择独善其身，他可能短期受益，而群体愤怒失效。
（1）假设情境
?员工A和b 发现公司削减奖金，二人可以选择：
?愤怒（联合抗议）
?沉默（接受降薪）
b抗议b沉默
A抗议(3,3)（公司让步）(1,4)（A受罚，b获益）
A沉默(4,1)（b受罚，A获益）(2,2)（降薪成定局）
（2）均衡分析
?理想情况（3,3）：如果所有员工都抗议，公司可能会让步，恢复奖金。
?现实情况（2,2）或（1,4）：个体担心自己抗议会被解雇，最终选择沉默，导致愤怒无效。
?背叛者获利（4,1）：如果一个人愤怒抗议，而另一个人保持沉默，抗议者可能受惩罚，而沉默者保住工作。
结论：
?愤怒的效果依赖于集体协调，如果大家都愤怒，公司才会做出让步。
?但在个体主义社会，很多人可能倾向于“搭便车”，最终愤怒被消解。
?解决方案：设立激励机制，让合作比沉默更有利（如罢工基金、工会支持）。
3. 极限承诺博弈（chi Ga）：愤怒如何影响冲突？
在国际政治、价格竞争甚至情侣吵架中，愤怒往往被用作极限施压策略。例如，美苏冷战时，双方都在展示自己“愿意冒险开战”的态度，以迫使对方让步。
（1）模型设定
?假设两辆车（A和b）正迎面相撞，谁先让路谁就输。
?双方可以选择：
?保持方向（强硬）
?让路（妥协）
b让路b不让
A让路(0,0)（皆妥协）(-1, 1)（A输）
A不让(1, -1)（b输）(-∞,-∞)（双方毁灭）
（2）愤怒的策略价值
?如果对方认为你是真正愤怒、绝不让步的人，他可能会退让。
?但如果两人都表现出极端愤怒（都不让路），结果是灾难性的双输。
?现实应用：
?商业竞争：公司在价格战中用愤怒（降价、诉讼）来逼迫对手退出。
?国际冲突：国家间如果双方都表现出极端愤怒，可能引发战争。
结论：
