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004年7月1日，在德国勒沃库森市，Laness集团诞生了！这个意味深长的名字是由朗盛集团首席执行官贺德满博士亲自选定的。
Laness，它由法文“lancer”和英文“success”两个单词组合而成，前者的意思是“启动”，后者的意思是“成功”。“启动成功”既是一种激励，也是一种承诺。年轻的朗盛集团不辱使命，在短短两年时间里完成了历史性的蜕变，成为面貌一新的跨国公司。
朗盛在全球拥有18800余名员工，业务遍布世界各大洲，产品系列涉及工业生产和日常生活的各个方面。朗盛在中国内地的经营机购和生产企业分布在上海、青岛和无锡。另有两家合资企业分别位于山东潍坊和安徽铜陵。
贺德满，1959年10月出生于德国汉堡。他曾在德国汉堡大学和英国南安普敦大学攻读化学专业，并于1988年取得理科博士学位。***年加入拜耳公司学习，在中心研究部以及橡胶业务集团的应用开发部和制造部担任过各种职务。00年7月，他成为拜耳材料科学公司执委会委员。004年9月16日，贺德满被任命为朗盛集团董事会主席兼首席执行官。
贺德满的商道真经
成功的秘诀并不重要，重要的是失败的教训，学会分析和总结隐藏在失败背后的根本原因，企业就找到了发展方向。朗盛能很快走出困境，就是消除了机制和经营管理上的种种弊端。
中国市场是朗盛成功的支柱
——访朗盛集团董事会主席兼CEO贺德满
由于发展潜力巨大，中国已成为朗盛集团全球业务战略中的一个重要基石，为此，朗盛集团也已经相应调整了其投资计划。006年第一季度，朗盛集团开局良好，销售增长6.％，达到18.6亿欧元。就在这个令人可喜可贺的时候，我与朗盛集团首席执行官贺德满先生进行了一次对话。
赵晏彪：我听说，朗盛诞生伊始便面临着“生存还是灭亡”的严酷考验，公司成立之初也不叫Laness这个名字。公司改名与当时的生存状况有着怎样的关系？
贺德满：对于朗盛这样缺乏盈利能力的公司，苛刻的资本市场自然不会报以鲜花和微笑。我们公司从拜耳分立出来时，名字是“ne.co”，就是“新公司”的意思，但是资本市场上的分析家们却不这样叫，而称我们为废弃物公司。我上任后做的第一件大事，就是为集团选定新名字，以使公司以崭新的面孔出现在世人面前。
赵晏彪：据说朗盛那些从拜耳分离出来的企业大都是增长率不高的企业，那么朗盛是如何保证企业的较高增长率的？
贺德满：朗盛之所以能发展业务，获得较高的增长率，就是根据客户的需求来提供和制定他们所需要的产品和服务。如果我们发现商机，我们一定会抓住并很好地发展。
对于那些我们认为不是太好的产业，我们会对产品结构及不太合理的企业进行重组，以便形成成本和利润都很合理的这样一个架构。为了达到这个目的，我们会对所有的企业进行评估，对他们的增长力进行规划。
朗盛股票挂牌上市后，股价从005年1月1日上市当天的15.75欧元升至006年1月9日的8.15欧元，比开盘价高出约70%，今年月又突破了9欧元，成为德国工业界表现最佳的股票之一。
作为独立运作的公司，朗盛将更灵活地应对市场变化，更好地参与市场竞争。我们在全球有50个生产基地，去年销售收入近100亿美元，这意味着朗盛将成为世界化工行业的领先生产商。
赵晏彪：近年来，中国日益成为世界制造业的中心。中国已成为最令人向往、最有希望的投资市场。请问，中国在朗盛的战略发展规划中占有什么样的地位，下一步有何打算？
贺德满：中国已成为亚太地区经济增长的引擎。近年来，中国已经成为制造业瞩目的焦点。朗盛坚信，中国是全球最引人注目和最有投资价值的市场之一。因此，中国是我们战略发展计划中最重要的一环。我们与潍坊亚星化学共同建立的水合肼项目，就是抓住了这样的商机。我们今后发展的重点就是确保企业利润和产品的多样化，在未来的发展中，我们会在有利润的化学品和聚合品方面做更多的努力，提升公司在中国市场上的地位。
赵晏彪：朗盛在环保方面有什么具体的先进措施？
贺德满：关于环保，我们将以非常智能的方式将其整合，体现在生产的各个环节中。比如我们选择地点，服务、废水处理、原材料供给等都会考虑到。在中国潍坊选址，就是考虑到了当地的优势。化工行业是我们的核心专业，环保问题又是化工的核心问题，对于一个全球领先的化学品供应商，要完全符合欧洲和美国对安全生产和环境保护方面的严格标准，当然更会符合中国的环保标准。
我们之所以这样重视环保，也是出于长期的业务考虑，而不是短期行为。这对抓住在中国市场和世界市场的利润，将有重要的促进作用。
赵晏彪：朗盛与中国企业建立的合资项目能够给中国企业带来什么好处？因为这几家中国企业已经是非常好的企业了。
贺德满：我们将美国得克萨斯州的水合肼工厂迁移至中国，整个设施是世界级的，同时还具有世界上最高质量的环保设施，执行非常高的健康和安全标准，产品也是世界上质量最好的，年产量为1000吨，是全球最大的水合肼生产企业，所以无论在环保方面还是它的可靠性，都是无与伦比的。这套设备在非常短的时间内就可以拆装，在运转一年后便可以达到各项设计标准，很快就能够实现中国伙伴在中国市场尽早站稳脚跟的愿望。
赵晏彪：朗盛要在化工行业方面驾驭世界市场，除了与中国的合作外，你们在化工行业的市场份额在世界上占多大比例？与亚星的合作是一个创新模式，您怎样理解和看待这个模式？
贺德满：我们公司在全球占有非常有利的地位，是世界十大在全球开展业务的跨国公司之一，股票上市后在世界上排名第六位。比如水合肼市场，在中国呈双倍增长，而在欧洲已经是止步不前。我们的创新模式，就是利用中国现在的增长机会，使中国成为最大的生产基地。这样不仅向中国更要向世界各地提供产品。与中国的合作旨在成长市场、赢取成功，我们已经看到了美好前景，所以这种模式我们还会继续。
赵晏彪：朗盛在中国的布局会有什么变化？
贺德满：朗盛看到，中国的市场远远超过任何一个国家。在亚太地区也是增长速度最快的国家。以前日本是朗盛最大的市场，但005年，在中国的销售额已经超过日本。在过去几年中，在中国朗盛一直保持着0%的增长速度，这也意味着朗盛将在中国市场上做得更加深入，也意味着我们要增加本地的产能，把更多的技术研发放到这里来。与朗盛一样，众多化工巨头都看到了中国的机会，虽然我们投入的资金不是最多的，但我们是最快的，因为我们的成功支柱就是中国市场。
王永利199年毕业于上海复旦大学计算机系，000年获得中欧国际工商学院工商管理硕士学位。1996年，王永利加入拜耳（中国）有限公司，就职信息技术部经理，1998年任拜耳（中国）有限公司财务控制经理。000年，王永利被调入拜耳光翌板材公司，任副总经理一职，全面负责和管理公司财务、人力资源、物流等各项工作，并为拜耳光翌培养了一批务实高效的业务骨干，为公司创造了良好的效益。00年，他升任拜耳聚合物亚太区战略部总监，负责拜耳聚合物公司在亚太地区的业务发展战略，启动和协调各类战略项目。004年，拜耳公司的部分聚合物业务和化学品业务合并成立朗盛公司后，王永利先生被任命为朗盛公司中国区总裁，翌年升任大中华区总裁。
王永利的商道真经
我把朗盛在中国发展策略的顺利实施比作中国传统的赛龙舟：首先要目标明确，其次要有好的硬件设施。龙舟的质量好，有很好的方向控制体系，在同等条件下前进的速度就会加快。
做新崛起的“奔驰”“宝马”
——访朗盛集团大中华区总裁王永利
朗盛集团成立两年以来，身为大中华区总裁的王永利，以管理精英的非凡韬略实现了“四个成功”。第一，成功组建了朗盛集团在中国的组织框架；第二，成功建立了一支积极向上、年轻有为的朗盛中国团队；第三，成功地使朗盛（中国）从拜耳公司分离出来；第四：成功地落实了朗盛在中国的各类投资项目，并为中国始终保持朗盛全球业务增幅第一做出了巨大贡献。
一位年仅5的经营管理者，勇挑大中华区朗盛重组的大梁，并取得如此骄人的成就，这引起了媒体及业界的广泛关注。我带着赞许的心情拜访了他，并对朗盛集团的经营管理进行了一番实质性探讨。
赵晏彪：朗盛从拜耳分离出来以后，怎样使脱离母体的朗盛完善自身系统？怎样保持朗盛的活力？这些问题一直在挑战着朗盛，也可以说挑战着朗盛中国公司的高层领导。请谈一谈你是怎样应对这些挑战的？
王永利：在业务发展上，我们首先把盈利放在首位。对朗盛来说，新公司首要的问题是要提高盈利能力。在盈利问题上，朗盛的策略非常明确。过去我们为了市场份额不惜降低销售价格，我们虽然赢得了市场份额，但这个业务最终并没有赚钱。现在我们决定改变这个模式，采用“价格优先”策略，我们宁愿牺牲一些市场份额而保证盈利。
事实上，这个战略非常奏效。“价格优于销量”的政策使朗盛的盈利大幅度提高。005年朗盛的EBITDA从上年的5％提到8.％，今年朗盛的销售量应该接近行业的平均标准。其实，我们在中国市场非常注重产品的技术含量，希望给客户提供最优性价比的产品，而不是通过竞争给客户提供最便宜的产品。我们不会伤害客户，恰恰相反，我们会为客户带来最优性价比的产品，从而实现与客户共赢。
在人员组织结构上，我经常做这样一个比喻：如果把朗盛在中国发展策略的顺利实施比作中国传统的赛龙舟，那么首先要目标明确，其次要有好的硬件设施。龙舟的质量好，有很好的方向控制体系，在同等条件下前进的速度就快。朗盛在化工行业已有140多年的历史，有很好的生产设施，一流的技术和优质的产品，因此在硬件方面我们非常自信。关键的问题是由谁来驱动这个龙舟，这就是人，是一个团队。这个团队要共享同样的价值观，为了同样的目标，以同样的准则去行动，才能赢得这个目标，我们发展了朗盛的行为原则，并以此来指导我们的各项工作。
赵晏彪：说起朗盛的行为原则，我认为是很有特点的四句话：“寻解决之道，秉敬业精神，持务实态度，走创新之路”。这四句话既是员工的行为原则，又是朗盛企业文化的精髓，也是企业成功的四大支柱。我知道你亲自参与了这一原则的制定，请你对这一原则进行更详细的解释。
王永利：参与朗盛行为原则的制定是我觉得非常自豪的一件事，因为这一原则的制定增强了朗盛的凝聚力和方向性，对团队快速、高效地工作有很强的约束力。但更让我感到欣慰的是，“寻解决之道，秉敬业精神，求务实态度，走创新之路”这四句话已经深深植根于朗盛中国的团队。秉着负责任的态度，不论业务部门还是职能部门，都有这样一种使命感。团队工作追求一种实效，而不是停留在表面形式上。你能够感受到，在这里，没有壁垒森严、互相推诿，大家是在寻求解决方案，不论什么部门，大家都是为了同一个目标来努力做事情的。这一点是事业成功的重要基础。
赵晏彪：有了这样的富有战斗力的团队后，你们在经营上采取了哪些策略？
王永利：当然我们最为关注的还是盈利的能力，在这方面要逐渐超越化工行业的平均标准。中国化工行业有很多大型企业，也有很多小型公司，发展都非常迅速，中国的成本结构也是非常有优势的。就像赛跑，中国的公司都是背心短裤轻装上阵，对朗盛公司来讲，由于其历史悠久的背景，发展很完善，就像一个绅士，穿着燕尾服、皮鞋，与轻装上阵的公司来比，就显得负担沉重，因此，想赢就要付出更多的努力。朗盛中国公司采取了很多本土化的措施，发展的原则没有变，依然是降低成本、重新进行全球资源分配。但是发挥了其市场反应敏锐、能及时调整产品结构的优势，善于抓住转瞬即逝的机遇，在经营上努力做到如鱼得水。
我们在中国市场的另一个成功经验是：产品要有较高的技术含量，同时还要有本地化的自主创新能力，这样才能更好地贴近客户，更好地为客户服务。我们非常看重市场需求，在更好地服务于市场的同时，市场也给了我们应有的回报。
赵晏彪：朗盛中国公司在朗盛的重组、投资和转型中已经做出了卓越的贡献，那么今后的工作重点是什么？
王永利：尽管朗盛诞生于德国，但它在中国的战略同样是非常清晰的。从朗盛的发展版图上看，目前在整个大中华地区，无论是从销售额还是从员工数额上来说，朗盛中国的增长都是全球最快的。今后的工作重点仍然是不断提高盈利能力，塑造品牌形象和提高市场地位，还要不断调整企业结构，以求合理配置资源。也许在不久的将来，我们就会考虑并购措施了，原本被人们认为没有希望的传统化工产品业务会在朗盛的整合下重获新生。
我们希望朗盛成为化工界的“奔驰”和“宝马”。
我们期待在中国的协同发展。我们与专业伙伴共同合作以实现这一目标。这意味着我们将会以成本优势进入新兴市场，以较小的投资来提升现有的市场地位。
——贺德满
财富攻略
重立门户，“三剑”舞出资本新宠
由拜耳分拆传统化工业务而重立门户的朗盛，问世之初就有着复杂的身世。有人曾这样描述朗盛的特征：“小字辈，老资格；身量大，体质虚。”
小字辈，是指朗盛在004年7月才从著名的拜耳集团中分离出来，成为独立的公司。老资格，是指朗盛承接了拜耳的大部分化工和聚合物业务，而1864年诞生的拜耳，最初便是一家化工企业，也就是说，朗盛的主营业务已经有140年的历史。身量大，是指朗盛承接的化工业务规模可观，有19600名员工（刚成立时）和分布在18个国家和地区的50个生产基地，5000多种产品，年销售额达60多亿欧元。这使得朗盛刚一问世便成为德国第三、欧洲第六的化工企业。体质虚，则是指朗盛继承的“家底”：有15亿欧元的债务和一批赔钱的部门。各类... -->>
004年7月1日，在德国勒沃库森市，Laness集团诞生了！这个意味深长的名字是由朗盛集团首席执行官贺德满博士亲自选定的。
Laness，它由法文“lancer”和英文“success”两个单词组合而成，前者的意思是“启动”，后者的意思是“成功”。“启动成功”既是一种激励，也是一种承诺。年轻的朗盛集团不辱使命，在短短两年时间里完成了历史性的蜕变，成为面貌一新的跨国公司。
朗盛在全球拥有18800余名员工，业务遍布世界各大洲，产品系列涉及工业生产和日常生活的各个方面。朗盛在中国内地的经营机购和生产企业分布在上海、青岛和无锡。另有两家合资企业分别位于山东潍坊和安徽铜陵。
贺德满，1959年10月出生于德国汉堡。他曾在德国汉堡大学和英国南安普敦大学攻读化学专业，并于1988年取得理科博士学位。***年加入拜耳公司学习，在中心研究部以及橡胶业务集团的应用开发部和制造部担任过各种职务。00年7月，他成为拜耳材料科学公司执委会委员。004年9月16日，贺德满被任命为朗盛集团董事会主席兼首席执行官。
贺德满的商道真经
成功的秘诀并不重要，重要的是失败的教训，学会分析和总结隐藏在失败背后的根本原因，企业就找到了发展方向。朗盛能很快走出困境，就是消除了机制和经营管理上的种种弊端。
中国市场是朗盛成功的支柱
——访朗盛集团董事会主席兼CEO贺德满
由于发展潜力巨大，中国已成为朗盛集团全球业务战略中的一个重要基石，为此，朗盛集团也已经相应调整了其投资计划。006年第一季度，朗盛集团开局良好，销售增长6.％，达到18.6亿欧元。就在这个令人可喜可贺的时候，我与朗盛集团首席执行官贺德满先生进行了一次对话。
赵晏彪：我听说，朗盛诞生伊始便面临着“生存还是灭亡”的严酷考验，公司成立之初也不叫Laness这个名字。公司改名与当时的生存状况有着怎样的关系？
贺德满：对于朗盛这样缺乏盈利能力的公司，苛刻的资本市场自然不会报以鲜花和微笑。我们公司从拜耳分立出来时，名字是“ne.co”，就是“新公司”的意思，但是资本市场上的分析家们却不这样叫，而称我们为废弃物公司。我上任后做的第一件大事，就是为集团选定新名字，以使公司以崭新的面孔出现在世人面前。
赵晏彪：据说朗盛那些从拜耳分离出来的企业大都是增长率不高的企业，那么朗盛是如何保证企业的较高增长率的？
贺德满：朗盛之所以能发展业务，获得较高的增长率，就是根据客户的需求来提供和制定他们所需要的产品和服务。如果我们发现商机，我们一定会抓住并很好地发展。
对于那些我们认为不是太好的产业，我们会对产品结构及不太合理的企业进行重组，以便形成成本和利润都很合理的这样一个架构。为了达到这个目的，我们会对所有的企业进行评估，对他们的增长力进行规划。
朗盛股票挂牌上市后，股价从005年1月1日上市当天的15.75欧元升至006年1月9日的8.15欧元，比开盘价高出约70%，今年月又突破了9欧元，成为德国工业界表现最佳的股票之一。
作为独立运作的公司，朗盛将更灵活地应对市场变化，更好地参与市场竞争。我们在全球有50个生产基地，去年销售收入近100亿美元，这意味着朗盛将成为世界化工行业的领先生产商。
赵晏彪：近年来，中国日益成为世界制造业的中心。中国已成为最令人向往、最有希望的投资市场。请问，中国在朗盛的战略发展规划中占有什么样的地位，下一步有何打算？
贺德满：中国已成为亚太地区经济增长的引擎。近年来，中国已经成为制造业瞩目的焦点。朗盛坚信，中国是全球最引人注目和最有投资价值的市场之一。因此，中国是我们战略发展计划中最重要的一环。我们与潍坊亚星化学共同建立的水合肼项目，就是抓住了这样的商机。我们今后发展的重点就是确保企业利润和产品的多样化，在未来的发展中，我们会在有利润的化学品和聚合品方面做更多的努力，提升公司在中国市场上的地位。
赵晏彪：朗盛在环保方面有什么具体的先进措施？
贺德满：关于环保，我们将以非常智能的方式将其整合，体现在生产的各个环节中。比如我们选择地点，服务、废水处理、原材料供给等都会考虑到。在中国潍坊选址，就是考虑到了当地的优势。化工行业是我们的核心专业，环保问题又是化工的核心问题，对于一个全球领先的化学品供应商，要完全符合欧洲和美国对安全生产和环境保护方面的严格标准，当然更会符合中国的环保标准。
我们之所以这样重视环保，也是出于长期的业务考虑，而不是短期行为。这对抓住在中国市场和世界市场的利润，将有重要的促进作用。
赵晏彪：朗盛与中国企业建立的合资项目能够给中国企业带来什么好处？因为这几家中国企业已经是非常好的企业了。
贺德满：我们将美国得克萨斯州的水合肼工厂迁移至中国，整个设施是世界级的，同时还具有世界上最高质量的环保设施，执行非常高的健康和安全标准，产品也是世界上质量最好的，年产量为1000吨，是全球最大的水合肼生产企业，所以无论在环保方面还是它的可靠性，都是无与伦比的。这套设备在非常短的时间内就可以拆装，在运转一年后便可以达到各项设计标准，很快就能够实现中国伙伴在中国市场尽早站稳脚跟的愿望。
赵晏彪：朗盛要在化工行业方面驾驭世界市场，除了与中国的合作外，你们在化工行业的市场份额在世界上占多大比例？与亚星的合作是一个创新模式，您怎样理解和看待这个模式？
贺德满：我们公司在全球占有非常有利的地位，是世界十大在全球开展业务的跨国公司之一，股票上市后在世界上排名第六位。比如水合肼市场，在中国呈双倍增长，而在欧洲已经是止步不前。我们的创新模式，就是利用中国现在的增长机会，使中国成为最大的生产基地。这样不仅向中国更要向世界各地提供产品。与中国的合作旨在成长市场、赢取成功，我们已经看到了美好前景，所以这种模式我们还会继续。
赵晏彪：朗盛在中国的布局会有什么变化？
贺德满：朗盛看到，中国的市场远远超过任何一个国家。在亚太地区也是增长速度最快的国家。以前日本是朗盛最大的市场，但005年，在中国的销售额已经超过日本。在过去几年中，在中国朗盛一直保持着0%的增长速度，这也意味着朗盛将在中国市场上做得更加深入，也意味着我们要增加本地的产能，把更多的技术研发放到这里来。与朗盛一样，众多化工巨头都看到了中国的机会，虽然我们投入的资金不是最多的，但我们是最快的，因为我们的成功支柱就是中国市场。
王永利199年毕业于上海复旦大学计算机系，000年获得中欧国际工商学院工商管理硕士学位。1996年，王永利加入拜耳（中国）有限公司，就职信息技术部经理，1998年任拜耳（中国）有限公司财务控制经理。000年，王永利被调入拜耳光翌板材公司，任副总经理一职，全面负责和管理公司财务、人力资源、物流等各项工作，并为拜耳光翌培养了一批务实高效的业务骨干，为公司创造了良好的效益。00年，他升任拜耳聚合物亚太区战略部总监，负责拜耳聚合物公司在亚太地区的业务发展战略，启动和协调各类战略项目。004年，拜耳公司的部分聚合物业务和化学品业务合并成立朗盛公司后，王永利先生被任命为朗盛公司中国区总裁，翌年升任大中华区总裁。
王永利的商道真经
我把朗盛在中国发展策略的顺利实施比作中国传统的赛龙舟：首先要目标明确，其次要有好的硬件设施。龙舟的质量好，有很好的方向控制体系，在同等条件下前进的速度就会加快。
做新崛起的“奔驰”“宝马”
——访朗盛集团大中华区总裁王永利
朗盛集团成立两年以来，身为大中华区总裁的王永利，以管理精英的非凡韬略实现了“四个成功”。第一，成功组建了朗盛集团在中国的组织框架；第二，成功建立了一支积极向上、年轻有为的朗盛中国团队；第三，成功地使朗盛（中国）从拜耳公司分离出来；第四：成功地落实了朗盛在中国的各类投资项目，并为中国始终保持朗盛全球业务增幅第一做出了巨大贡献。
一位年仅5的经营管理者，勇挑大中华区朗盛重组的大梁，并取得如此骄人的成就，这引起了媒体及业界的广泛关注。我带着赞许的心情拜访了他，并对朗盛集团的经营管理进行了一番实质性探讨。
赵晏彪：朗盛从拜耳分离出来以后，怎样使脱离母体的朗盛完善自身系统？怎样保持朗盛的活力？这些问题一直在挑战着朗盛，也可以说挑战着朗盛中国公司的高层领导。请谈一谈你是怎样应对这些挑战的？
王永利：在业务发展上，我们首先把盈利放在首位。对朗盛来说，新公司首要的问题是要提高盈利能力。在盈利问题上，朗盛的策略非常明确。过去我们为了市场份额不惜降低销售价格，我们虽然赢得了市场份额，但这个业务最终并没有赚钱。现在我们决定改变这个模式，采用“价格优先”策略，我们宁愿牺牲一些市场份额而保证盈利。
事实上，这个战略非常奏效。“价格优于销量”的政策使朗盛的盈利大幅度提高。005年朗盛的EBITDA从上年的5％提到8.％，今年朗盛的销售量应该接近行业的平均标准。其实，我们在中国市场非常注重产品的技术含量，希望给客户提供最优性价比的产品，而不是通过竞争给客户提供最便宜的产品。我们不会伤害客户，恰恰相反，我们会为客户带来最优性价比的产品，从而实现与客户共赢。
在人员组织结构上，我经常做这样一个比喻：如果把朗盛在中国发展策略的顺利实施比作中国传统的赛龙舟，那么首先要目标明确，其次要有好的硬件设施。龙舟的质量好，有很好的方向控制体系，在同等条件下前进的速度就快。朗盛在化工行业已有140多年的历史，有很好的生产设施，一流的技术和优质的产品，因此在硬件方面我们非常自信。关键的问题是由谁来驱动这个龙舟，这就是人，是一个团队。这个团队要共享同样的价值观，为了同样的目标，以同样的准则去行动，才能赢得这个目标，我们发展了朗盛的行为原则，并以此来指导我们的各项工作。
赵晏彪：说起朗盛的行为原则，我认为是很有特点的四句话：“寻解决之道，秉敬业精神，持务实态度，走创新之路”。这四句话既是员工的行为原则，又是朗盛企业文化的精髓，也是企业成功的四大支柱。我知道你亲自参与了这一原则的制定，请你对这一原则进行更详细的解释。
王永利：参与朗盛行为原则的制定是我觉得非常自豪的一件事，因为这一原则的制定增强了朗盛的凝聚力和方向性，对团队快速、高效地工作有很强的约束力。但更让我感到欣慰的是，“寻解决之道，秉敬业精神，求务实态度，走创新之路”这四句话已经深深植根于朗盛中国的团队。秉着负责任的态度，不论业务部门还是职能部门，都有这样一种使命感。团队工作追求一种实效，而不是停留在表面形式上。你能够感受到，在这里，没有壁垒森严、互相推诿，大家是在寻求解决方案，不论什么部门，大家都是为了同一个目标来努力做事情的。这一点是事业成功的重要基础。
赵晏彪：有了这样的富有战斗力的团队后，你们在经营上采取了哪些策略？
王永利：当然我们最为关注的还是盈利的能力，在这方面要逐渐超越化工行业的平均标准。中国化工行业有很多大型企业，也有很多小型公司，发展都非常迅速，中国的成本结构也是非常有优势的。就像赛跑，中国的公司都是背心短裤轻装上阵，对朗盛公司来讲，由于其历史悠久的背景，发展很完善，就像一个绅士，穿着燕尾服、皮鞋，与轻装上阵的公司来比，就显得负担沉重，因此，想赢就要付出更多的努力。朗盛中国公司采取了很多本土化的措施，发展的原则没有变，依然是降低成本、重新进行全球资源分配。但是发挥了其市场反应敏锐、能及时调整产品结构的优势，善于抓住转瞬即逝的机遇，在经营上努力做到如鱼得水。
我们在中国市场的另一个成功经验是：产品要有较高的技术含量，同时还要有本地化的自主创新能力，这样才能更好地贴近客户，更好地为客户服务。我们非常看重市场需求，在更好地服务于市场的同时，市场也给了我们应有的回报。
赵晏彪：朗盛中国公司在朗盛的重组、投资和转型中已经做出了卓越的贡献，那么今后的工作重点是什么？
王永利：尽管朗盛诞生于德国，但它在中国的战略同样是非常清晰的。从朗盛的发展版图上看，目前在整个大中华地区，无论是从销售额还是从员工数额上来说，朗盛中国的增长都是全球最快的。今后的工作重点仍然是不断提高盈利能力，塑造品牌形象和提高市场地位，还要不断调整企业结构，以求合理配置资源。也许在不久的将来，我们就会考虑并购措施了，原本被人们认为没有希望的传统化工产品业务会在朗盛的整合下重获新生。
我们希望朗盛成为化工界的“奔驰”和“宝马”。
我们期待在中国的协同发展。我们与专业伙伴共同合作以实现这一目标。这意味着我们将会以成本优势进入新兴市场，以较小的投资来提升现有的市场地位。
——贺德满
财富攻略
重立门户，“三剑”舞出资本新宠
由拜耳分拆传统化工业务而重立门户的朗盛，问世之初就有着复杂的身世。有人曾这样描述朗盛的特征：“小字辈，老资格；身量大，体质虚。”
小字辈，是指朗盛在004年7月才从著名的拜耳集团中分离出来，成为独立的公司。老资格，是指朗盛承接了拜耳的大部分化工和聚合物业务，而1864年诞生的拜耳，最初便是一家化工企业，也就是说，朗盛的主营业务已经有140年的历史。身量大，是指朗盛承接的化工业务规模可观，有19600名员工（刚成立时）和分布在18个国家和地区的50个生产基地，5000多种产品，年销售额达60多亿欧元。这使得朗盛刚一问世便成为德国第三、欧洲第六的化工企业。体质虚，则是指朗盛继承的“家底”：有15亿欧元的债务和一批赔钱的部门。各类... -->>
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