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梅群，出生于1956年7月，1996年毕业于中国社会科学院商业经济专业，研究生，现任中国北京同仁堂（集团）有限责任公司董事兼总经理。
1974年4月至1980年1月，先在陕西临潼县插队，后在西安市西北国棉六厂工作；1980年1月加盟同仁堂，曾任北京同仁堂制药厂教育科教师、副科长，北京市药材公司工会副主席、主席兼总经理助理；199年任北京同仁堂集团公司总经理助理，后任副总经理；001年至今任中国北京同仁堂(集团)有限责任公司董事兼总经理。
北京同仁堂创立于1669年。199年中国北京同仁堂集团公司成立，1997年组建北京同仁堂股份有限公司，000年组建北京同仁堂科技发展股份有限公司，000年9月7日北京市政府对同仁堂集团公司资产规范授权，并于001年7月1日成立了中国北京同仁堂（集团）有限责任公司。
梅群的商道真经
同仁堂在00多年的发展史中，创业者恪守诚实敬业的品德，深深影响着历代经营者，并升华为同仁堂职业道德的精髓而代代相传。随着时代的发展，同仁堂文化不断融入了新的内涵。优秀的企业文化是同仁堂生产经营的灵魂所在，也是这个老字号长盛不衰的秘密之一。
做强做久做同仁堂品牌特色
——访北京同仁堂有限责任公司总经理梅群
北京同仁堂大厦位于繁华的崇文门外大街4号，在熙熙攘攘的人流中举目望去，底层红色调的古典式格局和高层现代化建筑的开放式风格相融合，象征着传统文化和现代文明的历史对接，体现了现代同仁堂人独具匠心的经营智慧和商谋艺术。
我通过接触同仁堂的员工，实地参观了同仁堂的药店和生产线，了解到了同仁堂生产、经营、服务以及国际化运作的许多情况。同仁堂能从传统中药企业发展到产供销、科工贸一体化的大型现代化跨国医药公司，成为历史最悠久而且最有活力的企业，是其经营之道既继承了中国商业传统又与现代经营模式相融合的结果。但是他们到底是怎样坚持中西结合、传统与现代共济来发展企业的？为了能够挖掘他们成功的深层内涵，我采访了中国北京同仁堂（集团）有限责任公司总经理梅群。
赵晏彪：同仁堂在建立现代市场经济体制的新时期，仍能急流勇进，成为现代医药企业的佼佼者，请总经理谈一下你们是如何继承同仁堂传统经营理念的？
梅群：同仁堂始建于1669年，历经7年风雨而不衰，一直是中国传统道德文化的优秀代表。同仁堂在持续发展中始终立于不败之地，很大程度上源于优秀道德文化的一脉相承和道德实践的与时俱进。
无论是在同仁堂药店还是在车间里，都挂着这样的训规：“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢省物力”。这条古训是在清康熙四十五年（公元1706年）同仁堂初期创业者乐凤鸣在《乐氏世代祖传丸散膏丹下料配方》一书序言中明确提出来的，后来成为历代同仁堂人在制药过程中必须遵循的行为准则。这条古训是说，在制药过程中，一丝不苟，精益求精，严格遵守工艺流程和操作规范，不得偷懒耍滑；在配料过程中，真材实料，诚实无欺，严格遵守质量标准和配比规定，不得掺杂使假。这种中国传统商业文化和医药道德的集中体现，构成了同仁堂传统道德文化的精髓。
如今的同仁堂，正是在继承优良道德文化传统基础上将其发扬光大，并在现代化的生产经营实践中逐步提升，形成了新时期的“德诚信”精神。这主要表现在同仁堂的质量意识和服务意识上。
现在同仁堂依然不折不扣地恪守这一戒律，从组织货源、药材鉴别、质量检测到各道生产工序，再到产品合格出厂，建立了多级质量保障体系，层层严把质量关，视质量为效益，视质量为生命。即使在市场药品紧缺、药源严重不足的情况下，同仁堂也一如既往，从不以次充好，不降低质量要求。也正因为如此，同仁堂的药才真正得到了老百姓的认可，得到市场的认可，才打造了同仁堂永不褪色的“金字招牌”。
赵晏彪：同仁堂从创建时开始一直注重弘扬“德诚信”精神，将这种精神转变为企业发展动力，你们是如何做到的？
梅群：在一定意义上说，道德建设也是生产力，也是经济效益。同仁堂要实现与国际接轨，产品就要高标准、高疗效；不但要着眼于治病，还要减少副作用，满足患者的多样化需求。我们虽然是00多年的老字号，但是如果跟不上时代发展，仍然会被淘汰。同仁堂文化是同仁堂的宝贵财富，同时也是企业发展的根本力量，同仁堂只有坚持特有的质量观、信誉观、形象观、人才观，建立有效的激励机制和创新机制，才能进一步提升企业的道德、文化、品牌形象。
赵晏彪：说到企业的创新机制，同仁堂在经营模式创新方面走在了全国百年老店的前面，先后在上海和香港上市，成为国内首家也是独家使用同一国有资产进行二次融资并在香港上市的公司，形成了著名的“同仁堂模式”。请谈一谈上市前后同仁堂的经营情况。
梅群：1995年，同仁堂面临严峻的考验：市场竞争加剧，资金紧张，库存结构不合理，外欠款高达４亿多元，被银行确定为“B”企业（“B”企业是指缺乏还款能力，不能给贷款的企业）。有人曾形容当时的情景为“打开账本黄金万两，合上账本分文皆无”，当时的同仁堂在发展上遇到了前所未有的挑战，像许多国有企业一样，面临效益滑坡的危机。这时，董事长殷顺海临危受命，承受着相当大的压力。如何让同仁堂摆脱困境，在新时期以新的态势适应经济发展的大潮流，是摆在同仁堂面前的首要任务。经过多次研究，集团领导层决定重新定位同仁堂的经营方式，摆脱企业困境。
1997年，殷顺海带领集团领导班子经过大量周密细致的工作，设立了由同仁堂集团所属六个绩优企业组成的北京同仁堂股份有限公司，经中国证监会批准后，于6月5日在上海证券交易所正式挂牌，成功募集资金.4亿元人民币，一个全新的同仁堂初露端倪。这关键的一步不仅实现了企业制度的创新，而且促进了同仁堂人在思维模式、管理理念、经营机制上的一系列变革。
我们利用募集的资金对同仁堂集团进行了改造，完善了大兴、昌平两个项目，并且顺利建成股份公司的南、北生产基地，既壮大了企业规模，也有力地推动了企业的产业升级，同时强化了现代企业制度管理。可以说股份公司的成功上市，为同仁堂集团的整体发展带来了新的生机与活力。
同仁堂股份公司在上海上市成功后，我们又把目光瞄准了香港。000年，从北京同仁堂股份有限公司分拆出1亿元人民币资产，组建了北京同仁堂科技发展股份有限公司，并于当年在香港创业板上市，募集资金.4亿港元，成为全国首家使用同一国有资产进行二次融资并在境外上市的公司，被证券界称为“同仁堂模式”。两次上市成功，彻底改变了同仁堂的面貌，使老字号增添了时代内涵。
赵晏彪：上市后企业有了资金，也投建了新项目，可以说整个经营情况有了很大的改观。以后的发展是否一帆风顺？
梅群：也不尽然，这时又出现了新的问题。同仁堂大部分绩优资产脱离了母体，给母体带来了沉重的经营压力。如何让没上市的企业盈利，这个新问题又凸显出来。领导层本着同仁堂应该“一荣皆荣”，整体推进的策略，在保证上市公司良性循环的基础上，果断采取了“托管”措施，即将集团公司所属部分企业委托给两个上市公司管理，实现优势互补，并运用上市企业的管理机制改造集团公司所属企业，盘活了大约5亿元的存量资产，使集团整体实现脱困，完成了集团公司全部企业均改制成为股份有限公司或有限责任公司的结构调整，实现了全面盈利的目标。也就是说，母体不靠两个上市公司及子公司的投资回报仍可实现盈利，实际控制的资产规模已达6亿元。同仁堂这位步履蹒跚的老人终于焕发了青春。
赵晏彪：同仁堂改制成功后开展了国际化运营，也就是在做强的基础上做大。当时你们在这方面的长远规划是什么？
梅群：经过改制的同仁堂，从市场直接融资已达8亿多元，这时的同仁堂并不急于把“做大”当成首要任务。我们认为，企业发展速度的快与慢不是第一位的，第一位的是保证企业的发展质量，只有这样企业才能基础扎实，有后劲，实现可持续发展。董事长殷顺海曾说：“同仁堂与一般企业做强做大的思路不同，我们的理念是：做久、做强、再做大。即首先考虑的是企业的长远计划，企业只有做长久了才可能做强，才可能做大。”作为中国医药企业的龙头和具有国际影响力的知名品牌，同仁堂具备良好的快速扩张条件，但在这个问题上，同仁堂的表现相当稳健。我们的信条是：速度服从质量。
赵晏彪：同仁堂的这一理念是正确的，中国企业在做大上栽跟头的很多，一些扩张失败的例子令人触目惊心。那么同仁堂是怎样在“稳健”的总策略下实现国际化经营的？
梅群：同仁堂的国际化经营是从香港开始的。199年，同仁堂第一家大陆合资企业——香港同仁堂药膳有限公司开业，当时在全香港引起轰动。媒体报道说，香港街头有两个地方需要排队：一个是英国大使馆前签证排队，另一个是同仁堂药店门前买药排队。当时人头攒动的情景，我现在还记忆犹新。也就是从那时开始，同仁堂开始以“稳健”的步伐走出去，开辟国际市场。
如今，同仁堂在东南亚、欧美主流市场以及日韩得到更多人的认可。欧盟放宽了植物药市场准入“门槛”后，首度承认符合条件的中药可获得药品合法“身份”。在澳大利亚，从成立合资公司、开药店到批发销售，按照澳洲的规定，一路绿灯，一直没有出现过任何受阻的事情，目前已经注册了0多种产品。
对于更为庞大的欧美市场，同仁堂选择的经营模式是和当地药监局指定的研发机构合作，和西药经历相同的审批程序，通过三期临床试验之后即可进入当地医疗机构进行销售。这是“稳健”的跨国经营模式。
同仁堂在跨国经营方面遵循的经营理念是“不仅输出产品，还要输出文化”，做到尽善尽美。
赵晏彪：你们如何输出文化？
梅群：比如，每个城市的中心地段都不仅是商业中心，更是各种文化集中展示的地方。同仁堂不惜任何代价去选择一个城市的中心位置，无论在香港、狮城还是在伦敦、汉城，同仁堂药店都是处于最繁华的闹市街头。去过同仁堂海外药店的人都知道，不管是在哪个国家的哪个街头，同仁堂药店都保持着北京特色。中药是中国文化的一部分，同仁堂在一定程度上也是中国文化的代表，很多外国人抱着对京腔京韵的好奇、对中国文化的憧憬走进同仁堂，他们在购买同仁堂药品的同时也感受着中国文化的魅力。
赵晏彪：这应了那句老话：“只有民族的，才是世界的。”但是这事儿说起来容易做起来难，尤其是在国外保持同仁堂的特色经营，会遇到来自各方面的障碍。你们的具体做法是什么？现在国际化经营已经走到了哪一步？
梅群：同仁堂保持这一特色的方法之一，是高级管理人员采用派驻制，同仁堂海外合资企业的高管大多数是国内派出去的，而且这些派出去的人员都在同仁堂集团工作了多年，对同仁堂文化有深刻的理解。工作人员也要既有丰富的跨国管理知识和经验，也有对同仁堂文化的广泛了解，这样才能实现卖产品也卖文化，产品和文化共同促进的良性循环。
在香港的同仁堂药店，一位80多岁的老先生抚摸着店内的精美装饰流下了热泪。当药店经理关切地上前询问时，他说：“开业十来天，我这是第三次来了，我排队挂号不只为看病，而是从心里想看看同仁堂，看看同仁堂的人。60多年前，我就住在北京，小时候经常去那里为我父亲买药。到香港这些年，年龄大了，身体也不大好了，因此常常想起同仁堂。如今，在我有生之年看到了同仁堂的医生，吃到了同仁堂的名药，听到了同仁堂人亲切的北京话，我觉得病减轻了，精神也好多了。”这位老先生的话让我们感到，同仁堂已经形成了人们的一种精神寄托。这是文化的力量，也说明同仁堂的产品和文化确实是紧密结合的。
现在同仁堂销售网络在海外拥有２家独资公司、11家合资公司及家药店。006年６月，在香港建成了面积1.17万平方米、投资1.5亿港元的生产基地——同仁堂国药有限公司，为实现生产、研发和营销的国际化打下了良好基础。香港是世界物流中心，目前同仁堂从北京发往境外的产品平均要个月才能到达，而从香港发货只需0天；香港是世界金融、贸易、商业、信息中心，全球那些对中药产品认知程度不高的国家，通过香港可以实现有效对接，直接辐射到他们的市场。同仁堂在“稳健”战略的指导下，正在加快国际化的步伐。
同仁堂品牌延伸之道
1669年，祖籍浙江宁波的乐显扬在北京创办了同仁堂药室。
早在明永乐年间，乐显扬的曾祖父乐良才举家迁往北京，以走街串巷、行医卖药为生，在当时称为“铃医”。后来，乐显扬精研医药理论，通过不懈地努力，成为清太医院的吏目，从而结束了乐氏祖传的铃医生涯。
乐显扬在管理太医期间，收集了大量宫廷秘方、太医良方、古方、民间验方，加上祖传的秘方，奠定了他创办同仁堂药室的坚实基础。乐显扬尊崇“可以养生可以济世者惟医药为最”，把创办药室作为济世养生的高尚事业，这就注定了同仁堂日后必将声名鹊起。
乐显扬去世后，其三子乐凤鸣继承父业。他于170年将同仁堂药室移出家门，在前门外大栅栏正式开办了同仁堂乐家老药铺。乐凤鸣幼承家学，善于总结前人的制药经验。在同仁堂创建之初，用三年时间将同仁堂所制6种成药分门汇集成书，名为《乐氏祖传丸散膏丹下料配方》，为同仁堂制药建立了严格的选方、用药、配比及工艺规范。自此以后，同仁堂制药的疗效更加显著，在社会各阶层迅速树立起良好的信誉，并逐步得到清皇宫的赏识。
清雍正元年（17年），皇帝钦定同仁堂供奉清皇宫御药房用药。自此，同仁堂独办官药直至清王朝灭亡，历经8位皇帝，长达188年。也是从清雍正元年开始，同仁堂从经费上获得了朝廷的大力支持，有时清宫一次拨给同仁堂的经费就够用上几年。同仁堂为宫内办药，都要先由太医院奏明皇帝，再下圣旨到全国各地，命令各地将上好的药材上贡送到北京。此外，同仁堂还经常以朝廷的名义到处收购上等药材，与其他药店相比，在竞争中处于优势地位。
清朝灭亡之后，经过民国战乱、日寇侵华，特别是国民党统治时期的通货膨胀，直到新中国成立前夕，同仁堂虽然牌子依旧，但经营状况却到了濒临破产的地步。新中国成立，给同仁堂带来了再度崛起的机遇。劳资双方共同努力，成药产量迅速提高，销售十分畅旺。仅两三年时间，同仁堂不但恢复了元气，而且产量和利润都超过了历史最高水平。
当时，乐氏第1代传人、同仁堂经理乐松生先生思想开明，善于经营管理，在职工中威信很高，在北京市工商业者中也拥有较高的声望。乐松生历任全国工商联副主任委员、民建中央常委、北京市人民委员会委员、市人大代表、北京市工商联主任委员，并于1955年当选为北京市副市长。1956年1月15日，乐松生代表北京市工商业者在天安门城楼向毛泽东主席、刘少奇主席和周恩来总理递交北京市私营全面实行公私合营的喜报。
有人曾经说过，把同仁堂这0多年的历史放在烘干器或浓缩器里浓缩一下，会发现只剩下两个字：“产品”。如果把“产品”这两个字再浓缩，剩下的就是“质量”。这段话是关于品牌的核心是质量的最精彩的表述。
老百姓最信任同仁堂的什么？就是疗效好的药品质量。同仁堂深知，中药企业保证中药质量有两个重要环节，一是选择上等中草药原料；二是加工工艺精湛。同仁堂在这两方面一直做到了名副其实的“必不敢”——炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢省物力。
同仁堂的老药师说，中... -->>
梅群，出生于1956年7月，1996年毕业于中国社会科学院商业经济专业，研究生，现任中国北京同仁堂（集团）有限责任公司董事兼总经理。
1974年4月至1980年1月，先在陕西临潼县插队，后在西安市西北国棉六厂工作；1980年1月加盟同仁堂，曾任北京同仁堂制药厂教育科教师、副科长，北京市药材公司工会副主席、主席兼总经理助理；199年任北京同仁堂集团公司总经理助理，后任副总经理；001年至今任中国北京同仁堂(集团)有限责任公司董事兼总经理。
北京同仁堂创立于1669年。199年中国北京同仁堂集团公司成立，1997年组建北京同仁堂股份有限公司，000年组建北京同仁堂科技发展股份有限公司，000年9月7日北京市政府对同仁堂集团公司资产规范授权，并于001年7月1日成立了中国北京同仁堂（集团）有限责任公司。
梅群的商道真经
同仁堂在00多年的发展史中，创业者恪守诚实敬业的品德，深深影响着历代经营者，并升华为同仁堂职业道德的精髓而代代相传。随着时代的发展，同仁堂文化不断融入了新的内涵。优秀的企业文化是同仁堂生产经营的灵魂所在，也是这个老字号长盛不衰的秘密之一。
做强做久做同仁堂品牌特色
——访北京同仁堂有限责任公司总经理梅群
北京同仁堂大厦位于繁华的崇文门外大街4号，在熙熙攘攘的人流中举目望去，底层红色调的古典式格局和高层现代化建筑的开放式风格相融合，象征着传统文化和现代文明的历史对接，体现了现代同仁堂人独具匠心的经营智慧和商谋艺术。
我通过接触同仁堂的员工，实地参观了同仁堂的药店和生产线，了解到了同仁堂生产、经营、服务以及国际化运作的许多情况。同仁堂能从传统中药企业发展到产供销、科工贸一体化的大型现代化跨国医药公司，成为历史最悠久而且最有活力的企业，是其经营之道既继承了中国商业传统又与现代经营模式相融合的结果。但是他们到底是怎样坚持中西结合、传统与现代共济来发展企业的？为了能够挖掘他们成功的深层内涵，我采访了中国北京同仁堂（集团）有限责任公司总经理梅群。
赵晏彪：同仁堂在建立现代市场经济体制的新时期，仍能急流勇进，成为现代医药企业的佼佼者，请总经理谈一下你们是如何继承同仁堂传统经营理念的？
梅群：同仁堂始建于1669年，历经7年风雨而不衰，一直是中国传统道德文化的优秀代表。同仁堂在持续发展中始终立于不败之地，很大程度上源于优秀道德文化的一脉相承和道德实践的与时俱进。
无论是在同仁堂药店还是在车间里，都挂着这样的训规：“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢省物力”。这条古训是在清康熙四十五年（公元1706年）同仁堂初期创业者乐凤鸣在《乐氏世代祖传丸散膏丹下料配方》一书序言中明确提出来的，后来成为历代同仁堂人在制药过程中必须遵循的行为准则。这条古训是说，在制药过程中，一丝不苟，精益求精，严格遵守工艺流程和操作规范，不得偷懒耍滑；在配料过程中，真材实料，诚实无欺，严格遵守质量标准和配比规定，不得掺杂使假。这种中国传统商业文化和医药道德的集中体现，构成了同仁堂传统道德文化的精髓。
如今的同仁堂，正是在继承优良道德文化传统基础上将其发扬光大，并在现代化的生产经营实践中逐步提升，形成了新时期的“德诚信”精神。这主要表现在同仁堂的质量意识和服务意识上。
现在同仁堂依然不折不扣地恪守这一戒律，从组织货源、药材鉴别、质量检测到各道生产工序，再到产品合格出厂，建立了多级质量保障体系，层层严把质量关，视质量为效益，视质量为生命。即使在市场药品紧缺、药源严重不足的情况下，同仁堂也一如既往，从不以次充好，不降低质量要求。也正因为如此，同仁堂的药才真正得到了老百姓的认可，得到市场的认可，才打造了同仁堂永不褪色的“金字招牌”。
赵晏彪：同仁堂从创建时开始一直注重弘扬“德诚信”精神，将这种精神转变为企业发展动力，你们是如何做到的？
梅群：在一定意义上说，道德建设也是生产力，也是经济效益。同仁堂要实现与国际接轨，产品就要高标准、高疗效；不但要着眼于治病，还要减少副作用，满足患者的多样化需求。我们虽然是00多年的老字号，但是如果跟不上时代发展，仍然会被淘汰。同仁堂文化是同仁堂的宝贵财富，同时也是企业发展的根本力量，同仁堂只有坚持特有的质量观、信誉观、形象观、人才观，建立有效的激励机制和创新机制，才能进一步提升企业的道德、文化、品牌形象。
赵晏彪：说到企业的创新机制，同仁堂在经营模式创新方面走在了全国百年老店的前面，先后在上海和香港上市，成为国内首家也是独家使用同一国有资产进行二次融资并在香港上市的公司，形成了著名的“同仁堂模式”。请谈一谈上市前后同仁堂的经营情况。
梅群：1995年，同仁堂面临严峻的考验：市场竞争加剧，资金紧张，库存结构不合理，外欠款高达４亿多元，被银行确定为“B”企业（“B”企业是指缺乏还款能力，不能给贷款的企业）。有人曾形容当时的情景为“打开账本黄金万两，合上账本分文皆无”，当时的同仁堂在发展上遇到了前所未有的挑战，像许多国有企业一样，面临效益滑坡的危机。这时，董事长殷顺海临危受命，承受着相当大的压力。如何让同仁堂摆脱困境，在新时期以新的态势适应经济发展的大潮流，是摆在同仁堂面前的首要任务。经过多次研究，集团领导层决定重新定位同仁堂的经营方式，摆脱企业困境。
1997年，殷顺海带领集团领导班子经过大量周密细致的工作，设立了由同仁堂集团所属六个绩优企业组成的北京同仁堂股份有限公司，经中国证监会批准后，于6月5日在上海证券交易所正式挂牌，成功募集资金.4亿元人民币，一个全新的同仁堂初露端倪。这关键的一步不仅实现了企业制度的创新，而且促进了同仁堂人在思维模式、管理理念、经营机制上的一系列变革。
我们利用募集的资金对同仁堂集团进行了改造，完善了大兴、昌平两个项目，并且顺利建成股份公司的南、北生产基地，既壮大了企业规模，也有力地推动了企业的产业升级，同时强化了现代企业制度管理。可以说股份公司的成功上市，为同仁堂集团的整体发展带来了新的生机与活力。
同仁堂股份公司在上海上市成功后，我们又把目光瞄准了香港。000年，从北京同仁堂股份有限公司分拆出1亿元人民币资产，组建了北京同仁堂科技发展股份有限公司，并于当年在香港创业板上市，募集资金.4亿港元，成为全国首家使用同一国有资产进行二次融资并在境外上市的公司，被证券界称为“同仁堂模式”。两次上市成功，彻底改变了同仁堂的面貌，使老字号增添了时代内涵。
赵晏彪：上市后企业有了资金，也投建了新项目，可以说整个经营情况有了很大的改观。以后的发展是否一帆风顺？
梅群：也不尽然，这时又出现了新的问题。同仁堂大部分绩优资产脱离了母体，给母体带来了沉重的经营压力。如何让没上市的企业盈利，这个新问题又凸显出来。领导层本着同仁堂应该“一荣皆荣”，整体推进的策略，在保证上市公司良性循环的基础上，果断采取了“托管”措施，即将集团公司所属部分企业委托给两个上市公司管理，实现优势互补，并运用上市企业的管理机制改造集团公司所属企业，盘活了大约5亿元的存量资产，使集团整体实现脱困，完成了集团公司全部企业均改制成为股份有限公司或有限责任公司的结构调整，实现了全面盈利的目标。也就是说，母体不靠两个上市公司及子公司的投资回报仍可实现盈利，实际控制的资产规模已达6亿元。同仁堂这位步履蹒跚的老人终于焕发了青春。
赵晏彪：同仁堂改制成功后开展了国际化运营，也就是在做强的基础上做大。当时你们在这方面的长远规划是什么？
梅群：经过改制的同仁堂，从市场直接融资已达8亿多元，这时的同仁堂并不急于把“做大”当成首要任务。我们认为，企业发展速度的快与慢不是第一位的，第一位的是保证企业的发展质量，只有这样企业才能基础扎实，有后劲，实现可持续发展。董事长殷顺海曾说：“同仁堂与一般企业做强做大的思路不同，我们的理念是：做久、做强、再做大。即首先考虑的是企业的长远计划，企业只有做长久了才可能做强，才可能做大。”作为中国医药企业的龙头和具有国际影响力的知名品牌，同仁堂具备良好的快速扩张条件，但在这个问题上，同仁堂的表现相当稳健。我们的信条是：速度服从质量。
赵晏彪：同仁堂的这一理念是正确的，中国企业在做大上栽跟头的很多，一些扩张失败的例子令人触目惊心。那么同仁堂是怎样在“稳健”的总策略下实现国际化经营的？
梅群：同仁堂的国际化经营是从香港开始的。199年，同仁堂第一家大陆合资企业——香港同仁堂药膳有限公司开业，当时在全香港引起轰动。媒体报道说，香港街头有两个地方需要排队：一个是英国大使馆前签证排队，另一个是同仁堂药店门前买药排队。当时人头攒动的情景，我现在还记忆犹新。也就是从那时开始，同仁堂开始以“稳健”的步伐走出去，开辟国际市场。
如今，同仁堂在东南亚、欧美主流市场以及日韩得到更多人的认可。欧盟放宽了植物药市场准入“门槛”后，首度承认符合条件的中药可获得药品合法“身份”。在澳大利亚，从成立合资公司、开药店到批发销售，按照澳洲的规定，一路绿灯，一直没有出现过任何受阻的事情，目前已经注册了0多种产品。
对于更为庞大的欧美市场，同仁堂选择的经营模式是和当地药监局指定的研发机构合作，和西药经历相同的审批程序，通过三期临床试验之后即可进入当地医疗机构进行销售。这是“稳健”的跨国经营模式。
同仁堂在跨国经营方面遵循的经营理念是“不仅输出产品，还要输出文化”，做到尽善尽美。
赵晏彪：你们如何输出文化？
梅群：比如，每个城市的中心地段都不仅是商业中心，更是各种文化集中展示的地方。同仁堂不惜任何代价去选择一个城市的中心位置，无论在香港、狮城还是在伦敦、汉城，同仁堂药店都是处于最繁华的闹市街头。去过同仁堂海外药店的人都知道，不管是在哪个国家的哪个街头，同仁堂药店都保持着北京特色。中药是中国文化的一部分，同仁堂在一定程度上也是中国文化的代表，很多外国人抱着对京腔京韵的好奇、对中国文化的憧憬走进同仁堂，他们在购买同仁堂药品的同时也感受着中国文化的魅力。
赵晏彪：这应了那句老话：“只有民族的，才是世界的。”但是这事儿说起来容易做起来难，尤其是在国外保持同仁堂的特色经营，会遇到来自各方面的障碍。你们的具体做法是什么？现在国际化经营已经走到了哪一步？
梅群：同仁堂保持这一特色的方法之一，是高级管理人员采用派驻制，同仁堂海外合资企业的高管大多数是国内派出去的，而且这些派出去的人员都在同仁堂集团工作了多年，对同仁堂文化有深刻的理解。工作人员也要既有丰富的跨国管理知识和经验，也有对同仁堂文化的广泛了解，这样才能实现卖产品也卖文化，产品和文化共同促进的良性循环。
在香港的同仁堂药店，一位80多岁的老先生抚摸着店内的精美装饰流下了热泪。当药店经理关切地上前询问时，他说：“开业十来天，我这是第三次来了，我排队挂号不只为看病，而是从心里想看看同仁堂，看看同仁堂的人。60多年前，我就住在北京，小时候经常去那里为我父亲买药。到香港这些年，年龄大了，身体也不大好了，因此常常想起同仁堂。如今，在我有生之年看到了同仁堂的医生，吃到了同仁堂的名药，听到了同仁堂人亲切的北京话，我觉得病减轻了，精神也好多了。”这位老先生的话让我们感到，同仁堂已经形成了人们的一种精神寄托。这是文化的力量，也说明同仁堂的产品和文化确实是紧密结合的。
现在同仁堂销售网络在海外拥有２家独资公司、11家合资公司及家药店。006年６月，在香港建成了面积1.17万平方米、投资1.5亿港元的生产基地——同仁堂国药有限公司，为实现生产、研发和营销的国际化打下了良好基础。香港是世界物流中心，目前同仁堂从北京发往境外的产品平均要个月才能到达，而从香港发货只需0天；香港是世界金融、贸易、商业、信息中心，全球那些对中药产品认知程度不高的国家，通过香港可以实现有效对接，直接辐射到他们的市场。同仁堂在“稳健”战略的指导下，正在加快国际化的步伐。
同仁堂品牌延伸之道
1669年，祖籍浙江宁波的乐显扬在北京创办了同仁堂药室。
早在明永乐年间，乐显扬的曾祖父乐良才举家迁往北京，以走街串巷、行医卖药为生，在当时称为“铃医”。后来，乐显扬精研医药理论，通过不懈地努力，成为清太医院的吏目，从而结束了乐氏祖传的铃医生涯。
乐显扬在管理太医期间，收集了大量宫廷秘方、太医良方、古方、民间验方，加上祖传的秘方，奠定了他创办同仁堂药室的坚实基础。乐显扬尊崇“可以养生可以济世者惟医药为最”，把创办药室作为济世养生的高尚事业，这就注定了同仁堂日后必将声名鹊起。
乐显扬去世后，其三子乐凤鸣继承父业。他于170年将同仁堂药室移出家门，在前门外大栅栏正式开办了同仁堂乐家老药铺。乐凤鸣幼承家学，善于总结前人的制药经验。在同仁堂创建之初，用三年时间将同仁堂所制6种成药分门汇集成书，名为《乐氏祖传丸散膏丹下料配方》，为同仁堂制药建立了严格的选方、用药、配比及工艺规范。自此以后，同仁堂制药的疗效更加显著，在社会各阶层迅速树立起良好的信誉，并逐步得到清皇宫的赏识。
清雍正元年（17年），皇帝钦定同仁堂供奉清皇宫御药房用药。自此，同仁堂独办官药直至清王朝灭亡，历经8位皇帝，长达188年。也是从清雍正元年开始，同仁堂从经费上获得了朝廷的大力支持，有时清宫一次拨给同仁堂的经费就够用上几年。同仁堂为宫内办药，都要先由太医院奏明皇帝，再下圣旨到全国各地，命令各地将上好的药材上贡送到北京。此外，同仁堂还经常以朝廷的名义到处收购上等药材，与其他药店相比，在竞争中处于优势地位。
清朝灭亡之后，经过民国战乱、日寇侵华，特别是国民党统治时期的通货膨胀，直到新中国成立前夕，同仁堂虽然牌子依旧，但经营状况却到了濒临破产的地步。新中国成立，给同仁堂带来了再度崛起的机遇。劳资双方共同努力，成药产量迅速提高，销售十分畅旺。仅两三年时间，同仁堂不但恢复了元气，而且产量和利润都超过了历史最高水平。
当时，乐氏第1代传人、同仁堂经理乐松生先生思想开明，善于经营管理，在职工中威信很高，在北京市工商业者中也拥有较高的声望。乐松生历任全国工商联副主任委员、民建中央常委、北京市人民委员会委员、市人大代表、北京市工商联主任委员，并于1955年当选为北京市副市长。1956年1月15日，乐松生代表北京市工商业者在天安门城楼向毛泽东主席、刘少奇主席和周恩来总理递交北京市私营全面实行公私合营的喜报。
有人曾经说过，把同仁堂这0多年的历史放在烘干器或浓缩器里浓缩一下，会发现只剩下两个字：“产品”。如果把“产品”这两个字再浓缩，剩下的就是“质量”。这段话是关于品牌的核心是质量的最精彩的表述。
老百姓最信任同仁堂的什么？就是疗效好的药品质量。同仁堂深知，中药企业保证中药质量有两个重要环节，一是选择上等中草药原料；二是加工工艺精湛。同仁堂在这两方面一直做到了名副其实的“必不敢”——炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢省物力。
同仁堂的老药师说，中... -->>
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