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刘维友，1947年1月出生，教授级高级工程师，高级职业经理，现任中国化学工程第三建设公司总经理。
刘维友1985年11月走上领导岗位，曾任中国化学工程第三建设公司铜陵工程指挥部副指挥、盘锦工程经理部经理兼党委书记，1990年1月担任中国化学工程第三建设公司副总经理，1999年9月任总经理。
刘维友是个在企业最艰难的时候挺身而出的硬汉子，经受了市场竞争的历练和艰难岁月的考验，他信奉两句话：“从来就没有什么救世主”、“市场竞争不同情弱者，生死存亡靠自己”。在从困境中崛起的过程中，他悟出了这样一个道理：救活一个企业，发展一个企业，重点在思路；有思路便有出路，找到出路就有希望闯出一片新天地。他依靠思路创新和管理创新，率领职工把一个欠债亿多元的企业带出低谷，由做强逐渐实现了做大。
刘维友曾获全国施工企业优秀项目经理、全国优秀施工企业家、中央企业劳动模范等称号。
刘维友的商道真经
一个人的成功与失败，不取决于他的优点，决定命运的是他的缺点是否致命；一个企业的成败，同样不取决于它的优势，而在于它的弱势。所以，消灭自己的缺点，你就会比别人优秀；改变你的弱势，你就会是强者。
“要比别人做得好”——理念决定成败
——访中国化学工程第三建设公司总经理刘维友
0世纪90年代末，建筑市场竞争日益激烈，化工建筑市场走入低谷。此时的中国化学工程第三建设公司与其他建筑单位一样，正面临着生存发展的关键时刻。
1999年9月，以刘维友为首的中国化学工程第三建设公司新一届领导班子在企业生死存亡的紧要关头走马上任了。当时整个公司在银行负债.6亿元，职工负债0.7亿元，企业的经营陷入了前所未有的困境。职工只拿80％的工资，而且一年只发11个月，吃饭都成了问题。新领导班子准确把握企业面临的严峻形势，明确生存发展的新思路、新举措，提出了“要比别人做得好”的口号。在短短的几个月内，人心被唤醒了，职工的潜能被激发出来了，公司很快走上了发展的快车道。纵观企业日新月异的发展态势，刘维友与我畅谈了他们以企业文化建设为核心，带动各项工作，实现扭亏为盈，跃居行业之首的成功经验。
赵晏彪：在一个职工只拿80％的工资，而且一年只发11个月工资的企业中，你是如何让职工安心投入生产，带领职工闯过难关的？
刘维友：首先，我选择了差异化，选择了集中统一管理。根据对市场的了解和分析，当时国内大型施工企业的发展大致有三种走向：一是面对东南亚经济危机带来的突如其来的困难，将施工队伍化整为零，分头进入市场；二是选择改制，把企业的二级单位变成二级独立法人，把区域性分公司变成二级独立法人，由独立法人组合成企业集团，实际是分权管理，企业整体优势被削弱；三是改制中，不少大型施工企业通过经济补偿实现职工身份的转变，变成了管理公司。我们有7400名职工，以上三种做法都不适合我们，所以我选择了差异化发展思路，走一条与别人不同的路。我们的队伍没有化整为零，二级单位也没有变成独立法人，职工、管理层的身份也没有变。我们选择的是集中统一推进，整合整体优势闯市场的路子。
其次，我们坚持在发展中解决问题，坚持渐进式地向前推进。作为施工企业，要摆脱困境，关键是要做大市场，解决任务来源问题。因此，我主张以经营工作为龙头，采取积极措施，加大经营工作的力度。
为了加大经营工作的力度，公司立即组建了经营三部一室。一个部着重负责国外市场，一个部负责国内外资市场，一个部侧重国有和民营市场；经营办公室负责信息收集。同时，将公司每年度的经营目标逐层分解，作为对二级单位领导班子的考核内容，并发动全体职工参与经营，对经营有功者给予奖励。
没有管理不好的企业，只有没有能力的老板。经过全员、全方位、多渠道、多层次展开的经营攻势，很快，我们迎来了企业振兴的曙光。000年，我们在生产经营形势窘迫、经营状况低迷的困境中，一举中标山东日照木浆工程，合同价款5000万元。
现在5000万元的合同已经不算什么了，但当时却是我们久违的第一笔订单呀！所以在动员大会上我提出了一个口号——“要比别人做得好！”
赵晏彪：为什么？
刘维友：只有比别人做得更好，你才有机会。全体参战职工被这句口号感染着，他们是好样的，他们是有能力的，我们不但提前完成了任务，而且保质保量。我们赢得了荣誉，更赢得了信誉。
从山东日照——日出先照的吉祥地启程，我们在化工建筑企业中最先通过黎明前的黑暗，迎来一缕亮丽的希望之光。从此，我们的经营工作以一发而不可收之势迅猛发展。经营工作喜人的业绩带来了施工产值的攀升。000年我们公司完成产值6.亿元，001年完成6.8亿元，00年完成8亿元，00年完成1亿元，004年突破16亿元，005年完成了0亿元。我们在发展中解决问题，走出了任务紧缺、企业举步维艰的沼泽地；我们在竞争中壮大了自己，破解了生存发展的难题，增强了企业的竞争力。
赵晏彪：一个企业的成功，一定是在企业文化、管理和机制上有所创新。你们有哪些自己的特色？
刘维友：根据市场需求，我们确立了“项目控制、专业保障、成本考核、末位淘汰”的管理模式；明确了企业发展的“四个定位”，即区域定位、性质定位、经营策略定位和投标报价定位；提出了建立长效经营机制的经营措施，即“四三二一”长效经营机制。
赵晏彪：什么是“四三二一”？
刘维友：“四”，即四个支柱：第一个是与国内知名企业集团、业主建立长期合作关系；第二个是与国内外总承包商、设计、监理、知名的外商建立长期合作关系；第三个是与地方政府及相应的主管部门建立良好关系，并向各类开发区渗透；第四个是要把每个项目做成精品、广告和样板，发挥公司的品牌效应。“三”，即三个层次：发挥公司、分公司、专业公司的作用。“二”，即两个市场：国内、国外两个市场。“一”，即一支经营专业队伍。坚持“四三二一”长效经营机制让我们较好地适应了市场经济的发展，很快赢得了市场竞争的主动权。
赵晏彪：失败的企业大抵是一样的，而成功的企业各有各的成功之道。据说，你们已经取得了很大的成就，并且已经在全行业中获得第一名，可为什么还要召开“摆短会”呢？
刘维友：面临一个濒临倒闭、问题堆积如山的企业，面对一个个拿不到全额工资、父母有病、孩子要上学（建筑公司有个传统，一家几口甚至几代人都在一个公司）的职工那一双双渴望的眼睛，我发誓要把企业带出低谷。怎样走出低谷？群众有信心，他们相信我，所以在第一次企业文化讲座上我说：“一个人的成功与失败，不取决于他的优点，决定命运的是他的缺点是否致命；一个企业的成败，同样不取决于它的优势，而在于他的弱势。所以，消灭自己的缺点，你就会比别人优秀；改变你的弱势，你就会是强者。”
我们的职工是可爱的，我们的职工是有水平的。正是基于这种认知，在困难时我们摆短，在胜利时我们摆短，这已经成为我们企业一个法定的会议了。因为越是排名第一的时候，越是荣誉多的时候，越要保持清醒的头脑——商场如战场，骄兵必败。所以我们依然要查不足，找差距。不仅自己摆自己的短处，还要让大家共同监督改正。
赵晏彪：现在仍然坚持这样做吗？
刘维友：是的。一年两次。在前不久的一次摆短会上我对大家说：知不足而后勇。公司在激烈的市场竞争中没有喘息的机会，要快马加鞭。我们在生产经营中，在具体工作各个方面都还存在不到位、不完善、不尽美的地方，必须反省、检查、纠正自己的行为，以此作为企业发展向上的动力。摆短要作为一种制度、一种习惯长期坚持下去。优秀就是一种好的习惯。
赵晏彪：优秀是一种好的习惯？这个说法很新鲜。
刘维友：我们在很短的时间内摆脱了困境，解决了吃饭问题，为什么？就是让职工养成一种优秀的好习惯，吃苦耐劳不喊怨，工程工期不拖延，要比别人做得好，勤勤恳恳树样板。这就是我们保持优秀队伍的手段之一。
赵晏彪：“摆短会”摆了短，如何纠正？谁来监督？
刘维友：我们推出的“系列套餐”，与摆短会相配套的是“管理听证会”。
自00年8月以来，我在企业内部建立了管理听证会制度，定期结合市场，结合我们的管理出课题，让各个二级单位去做，让所有管理人员去做，每个星期六下午公司召开听证会，集中大家智慧来解决企业存在的问题。听证会上，公司各级、各单位、各部门都围绕每个阶段列出的课题谈问题、订措施，会后认真抓整改。管理听证会对统一职工的思想认识，解决管理中遇到的实际问题起到了很好的作用。
我认为，一个企业搞好了，一定是企业文化搞好了，反之，就是没有搞好企业文化。过去经常在建筑工地看到这样的景象：满地的电焊条、铁块和废料，存在许多安全隐患。中化三建下属的安装工程七公司，过去在现场不仅废弃的焊条头随处可见，甚至是整根、整包的焊条也被随意丢弃，而职工竟对此熟视无睹。我在一次管理听证会上针对这些问题制定了项目承包核算制度，层层核算。这一核算是打中了浪费者的要害。近几年，安装工程一个项目下来，节约数万元是常事。
企业的好坏，关键在管理；企业优秀与否，关键在文化。如今，材料费用超支就从人工费用中冲减，直接与每个职工的收入挂钩，同时通过各种宣传形式引导员工积极向上，树立“浪费可耻，节约光荣”的良好风气。职工养成了良好的作业习惯，增强了节约降耗的意识，现场耗材浪费的现象也得到了有效遏止，为创建文明工地打下了基础。管理听证会制度在中化三建已经坚持数年，为上下沟通提供了交流的平台，对加强管理、打造企业品牌产生了积极效果。
赵晏彪：这或许就是你们企业制胜的法宝？
刘维友：培育员工认同的文化是企业制胜的法宝。企业是职工的企业，所以要坚持以人为本；企业的主人是职工，所以要发挥职工最大的潜能；没有文化的企业是愚蠢的企业，所以要以企业文化建设为基础，以培育团队精神为主导，提倡奉献精神。这就是中化三建发展制胜的法宝。
财富故事
大项目竞标，我们赢了
刘维友不是一个权力欲很强的人。1999年以前，集团公司曾几次调他到外地去任正职，他都拒绝了。原因很简单，一是母亲上了年纪，需要他这个当儿子的照料。二是自己的家在中化三建，身边还有与自己一起参加工作的同事和工人，他舍不得离开他们。刘维友对来找他谈话的领导说：“我愿意当中化三建的副经理，与什么样的一把手配合都行，不管你是年轻的年老的，是本企业提起来的还是外调来的，我都能配合工作。”就这样，几次调动都因为他坚决拒绝而告吹。但是，1999年秋天，命运再一次把他推向选择的十字路口，这次是哪也不用去，就在中化三建当一把手。
刘维友听到这个消息时没有兴奋，心里却是一惊。现在企业已是严重任务不足，职工的工资都要发不出去了，这时候上任，说是上刀山下火海也不为过。他对领导很干脆地说出三个字：“我不干。”
刘维友当时有这样的私心，自己当了多年的副经理，为企业解决了不少难题，职工中的威信很高，不当这个总经理，好印象可以保持下去，人们心中一直会保留这样一个想法：刘维友没干经理，要是干了一定能干好。如果自己真当了这个经理，使出浑身解数企业仍然搞不好，职工对他的好印象会一扫而光。到那时，自己过去付出的努力都将化为乌有。何况现在企业是这样的困难，想干好，实在是难啊。
集团的领导反复地找刘维友谈话，职工们也纷纷劝说给他鼓劲，大有人心所向之势。这时刘维友要是再拒绝，就是对不起中化三建的父老乡亲了。一个气宇轩昂的男子汉，怎么能在企业需要自己，职工们眼巴巴看着自己的时候怯阵呢？刘维友咬咬牙，接受了集团公司的任命。
施工企业的经营不同于生产企业。生产企业遇到困难可以采取低价出售产品、待料加工、赊账等许多方法维持，但是施工企业没有项目就是死水一潭，任你有什么招法也变不来钞票。刘维友的当务之急就是拿到大的建设项目，他像一只急于采蜜的蜜蜂那样，只要听说哪里有项目要上马，他不吃饭、不睡觉，也要立刻赶过去谈。
000年的春节快到了，刘维友得到一个非常重要的消息，山东日照正准备上一个17万吨/年的木浆造纸项目。这是一个天大的喜讯，如果将这个项目接下来，对树立职工的信心和稳定职工队伍大有益处。刘维友便带领投标班子直接去了日照。
日照木浆造纸项目是从奥地利引进技术设备，每个标段都在5000万元以上的项目。功败垂成在此一举。刘维友带着项目竞标团队住进日照，一边熟悉工艺流程，一边收集各种信息资料，按技术要求整理材料。同时，加强与政府间的沟通，展示他们的业绩，跟业主谈他们的管理技术水平，与轻工设计院谈设计与施工结合的思路。然而，情况不容乐观，不仅仅是中化三建，福建一个建筑企业和山东本地的建筑企业也都在竞争这个项目。
几天几夜的奔忙让刘维友有些茫然。这天晚上，他怎么也睡不着，他想瞎跑路不一定能起作用，还是要让政府的领导知道中化三建是怎样一个公司，让他们知道我们不但有能力干好这个项目，而且还有能力在项目现场起到模范带头作用。想到此，他提笔连夜给日照市委书记写信。
他在信里这样写道：第一，这是国家的重点项目，投资大，对拉动日照的经济举足轻重，尤其木浆造纸工业在我们国家还比较少，所以只能一次成功。第二，我们有诸多造纸工程业绩，有技术保证，有经验丰富的队伍，加之我本人对这个项目的重视，我可以做这样的承诺：我们一旦进入这个项目，会在整个现场起带头作用，一定会比其他企业做得都好，同时促进现场管理，促进现场的质量控制，保证这个项目的成功。
信写好了，却发现公司的文头纸和信封都用完了。此时已是凌晨一点，刘维友立即给离日照最近的连云港分公司经理打电话，让他把公司的文头纸和信封送到日照来。这个经理自然知道日照项目对公司的重要性，可刘总却不知道此时他恰好在总部淮南！这位经理二话没说，连夜开车，在早晨六点钟赶到了日照。
信终于送到了市委办公室，市委书记从这封信中得知刘维友是这样一个责任心强的经理，约他来面谈，刘维友将中化三建的人才优势、团队的军人作风和打硬仗的业绩一一向市委的领导作了介绍，他们感觉到中化三建确实是个各方面素质比较好的企业，希望他们能竞标成功。
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刘维友，1947年1月出生，教授级高级工程师，高级职业经理，现任中国化学工程第三建设公司总经理。
刘维友1985年11月走上领导岗位，曾任中国化学工程第三建设公司铜陵工程指挥部副指挥、盘锦工程经理部经理兼党委书记，1990年1月担任中国化学工程第三建设公司副总经理，1999年9月任总经理。
刘维友是个在企业最艰难的时候挺身而出的硬汉子，经受了市场竞争的历练和艰难岁月的考验，他信奉两句话：“从来就没有什么救世主”、“市场竞争不同情弱者，生死存亡靠自己”。在从困境中崛起的过程中，他悟出了这样一个道理：救活一个企业，发展一个企业，重点在思路；有思路便有出路，找到出路就有希望闯出一片新天地。他依靠思路创新和管理创新，率领职工把一个欠债亿多元的企业带出低谷，由做强逐渐实现了做大。
刘维友曾获全国施工企业优秀项目经理、全国优秀施工企业家、中央企业劳动模范等称号。
刘维友的商道真经
一个人的成功与失败，不取决于他的优点，决定命运的是他的缺点是否致命；一个企业的成败，同样不取决于它的优势，而在于它的弱势。所以，消灭自己的缺点，你就会比别人优秀；改变你的弱势，你就会是强者。
“要比别人做得好”——理念决定成败
——访中国化学工程第三建设公司总经理刘维友
0世纪90年代末，建筑市场竞争日益激烈，化工建筑市场走入低谷。此时的中国化学工程第三建设公司与其他建筑单位一样，正面临着生存发展的关键时刻。
1999年9月，以刘维友为首的中国化学工程第三建设公司新一届领导班子在企业生死存亡的紧要关头走马上任了。当时整个公司在银行负债.6亿元，职工负债0.7亿元，企业的经营陷入了前所未有的困境。职工只拿80％的工资，而且一年只发11个月，吃饭都成了问题。新领导班子准确把握企业面临的严峻形势，明确生存发展的新思路、新举措，提出了“要比别人做得好”的口号。在短短的几个月内，人心被唤醒了，职工的潜能被激发出来了，公司很快走上了发展的快车道。纵观企业日新月异的发展态势，刘维友与我畅谈了他们以企业文化建设为核心，带动各项工作，实现扭亏为盈，跃居行业之首的成功经验。
赵晏彪：在一个职工只拿80％的工资，而且一年只发11个月工资的企业中，你是如何让职工安心投入生产，带领职工闯过难关的？
刘维友：首先，我选择了差异化，选择了集中统一管理。根据对市场的了解和分析，当时国内大型施工企业的发展大致有三种走向：一是面对东南亚经济危机带来的突如其来的困难，将施工队伍化整为零，分头进入市场；二是选择改制，把企业的二级单位变成二级独立法人，把区域性分公司变成二级独立法人，由独立法人组合成企业集团，实际是分权管理，企业整体优势被削弱；三是改制中，不少大型施工企业通过经济补偿实现职工身份的转变，变成了管理公司。我们有7400名职工，以上三种做法都不适合我们，所以我选择了差异化发展思路，走一条与别人不同的路。我们的队伍没有化整为零，二级单位也没有变成独立法人，职工、管理层的身份也没有变。我们选择的是集中统一推进，整合整体优势闯市场的路子。
其次，我们坚持在发展中解决问题，坚持渐进式地向前推进。作为施工企业，要摆脱困境，关键是要做大市场，解决任务来源问题。因此，我主张以经营工作为龙头，采取积极措施，加大经营工作的力度。
为了加大经营工作的力度，公司立即组建了经营三部一室。一个部着重负责国外市场，一个部负责国内外资市场，一个部侧重国有和民营市场；经营办公室负责信息收集。同时，将公司每年度的经营目标逐层分解，作为对二级单位领导班子的考核内容，并发动全体职工参与经营，对经营有功者给予奖励。
没有管理不好的企业，只有没有能力的老板。经过全员、全方位、多渠道、多层次展开的经营攻势，很快，我们迎来了企业振兴的曙光。000年，我们在生产经营形势窘迫、经营状况低迷的困境中，一举中标山东日照木浆工程，合同价款5000万元。
现在5000万元的合同已经不算什么了，但当时却是我们久违的第一笔订单呀！所以在动员大会上我提出了一个口号——“要比别人做得好！”
赵晏彪：为什么？
刘维友：只有比别人做得更好，你才有机会。全体参战职工被这句口号感染着，他们是好样的，他们是有能力的，我们不但提前完成了任务，而且保质保量。我们赢得了荣誉，更赢得了信誉。
从山东日照——日出先照的吉祥地启程，我们在化工建筑企业中最先通过黎明前的黑暗，迎来一缕亮丽的希望之光。从此，我们的经营工作以一发而不可收之势迅猛发展。经营工作喜人的业绩带来了施工产值的攀升。000年我们公司完成产值6.亿元，001年完成6.8亿元，00年完成8亿元，00年完成1亿元，004年突破16亿元，005年完成了0亿元。我们在发展中解决问题，走出了任务紧缺、企业举步维艰的沼泽地；我们在竞争中壮大了自己，破解了生存发展的难题，增强了企业的竞争力。
赵晏彪：一个企业的成功，一定是在企业文化、管理和机制上有所创新。你们有哪些自己的特色？
刘维友：根据市场需求，我们确立了“项目控制、专业保障、成本考核、末位淘汰”的管理模式；明确了企业发展的“四个定位”，即区域定位、性质定位、经营策略定位和投标报价定位；提出了建立长效经营机制的经营措施，即“四三二一”长效经营机制。
赵晏彪：什么是“四三二一”？
刘维友：“四”，即四个支柱：第一个是与国内知名企业集团、业主建立长期合作关系；第二个是与国内外总承包商、设计、监理、知名的外商建立长期合作关系；第三个是与地方政府及相应的主管部门建立良好关系，并向各类开发区渗透；第四个是要把每个项目做成精品、广告和样板，发挥公司的品牌效应。“三”，即三个层次：发挥公司、分公司、专业公司的作用。“二”，即两个市场：国内、国外两个市场。“一”，即一支经营专业队伍。坚持“四三二一”长效经营机制让我们较好地适应了市场经济的发展，很快赢得了市场竞争的主动权。
赵晏彪：失败的企业大抵是一样的，而成功的企业各有各的成功之道。据说，你们已经取得了很大的成就，并且已经在全行业中获得第一名，可为什么还要召开“摆短会”呢？
刘维友：面临一个濒临倒闭、问题堆积如山的企业，面对一个个拿不到全额工资、父母有病、孩子要上学（建筑公司有个传统，一家几口甚至几代人都在一个公司）的职工那一双双渴望的眼睛，我发誓要把企业带出低谷。怎样走出低谷？群众有信心，他们相信我，所以在第一次企业文化讲座上我说：“一个人的成功与失败，不取决于他的优点，决定命运的是他的缺点是否致命；一个企业的成败，同样不取决于它的优势，而在于他的弱势。所以，消灭自己的缺点，你就会比别人优秀；改变你的弱势，你就会是强者。”
我们的职工是可爱的，我们的职工是有水平的。正是基于这种认知，在困难时我们摆短，在胜利时我们摆短，这已经成为我们企业一个法定的会议了。因为越是排名第一的时候，越是荣誉多的时候，越要保持清醒的头脑——商场如战场，骄兵必败。所以我们依然要查不足，找差距。不仅自己摆自己的短处，还要让大家共同监督改正。
赵晏彪：现在仍然坚持这样做吗？
刘维友：是的。一年两次。在前不久的一次摆短会上我对大家说：知不足而后勇。公司在激烈的市场竞争中没有喘息的机会，要快马加鞭。我们在生产经营中，在具体工作各个方面都还存在不到位、不完善、不尽美的地方，必须反省、检查、纠正自己的行为，以此作为企业发展向上的动力。摆短要作为一种制度、一种习惯长期坚持下去。优秀就是一种好的习惯。
赵晏彪：优秀是一种好的习惯？这个说法很新鲜。
刘维友：我们在很短的时间内摆脱了困境，解决了吃饭问题，为什么？就是让职工养成一种优秀的好习惯，吃苦耐劳不喊怨，工程工期不拖延，要比别人做得好，勤勤恳恳树样板。这就是我们保持优秀队伍的手段之一。
赵晏彪：“摆短会”摆了短，如何纠正？谁来监督？
刘维友：我们推出的“系列套餐”，与摆短会相配套的是“管理听证会”。
自00年8月以来，我在企业内部建立了管理听证会制度，定期结合市场，结合我们的管理出课题，让各个二级单位去做，让所有管理人员去做，每个星期六下午公司召开听证会，集中大家智慧来解决企业存在的问题。听证会上，公司各级、各单位、各部门都围绕每个阶段列出的课题谈问题、订措施，会后认真抓整改。管理听证会对统一职工的思想认识，解决管理中遇到的实际问题起到了很好的作用。
我认为，一个企业搞好了，一定是企业文化搞好了，反之，就是没有搞好企业文化。过去经常在建筑工地看到这样的景象：满地的电焊条、铁块和废料，存在许多安全隐患。中化三建下属的安装工程七公司，过去在现场不仅废弃的焊条头随处可见，甚至是整根、整包的焊条也被随意丢弃，而职工竟对此熟视无睹。我在一次管理听证会上针对这些问题制定了项目承包核算制度，层层核算。这一核算是打中了浪费者的要害。近几年，安装工程一个项目下来，节约数万元是常事。
企业的好坏，关键在管理；企业优秀与否，关键在文化。如今，材料费用超支就从人工费用中冲减，直接与每个职工的收入挂钩，同时通过各种宣传形式引导员工积极向上，树立“浪费可耻，节约光荣”的良好风气。职工养成了良好的作业习惯，增强了节约降耗的意识，现场耗材浪费的现象也得到了有效遏止，为创建文明工地打下了基础。管理听证会制度在中化三建已经坚持数年，为上下沟通提供了交流的平台，对加强管理、打造企业品牌产生了积极效果。
赵晏彪：这或许就是你们企业制胜的法宝？
刘维友：培育员工认同的文化是企业制胜的法宝。企业是职工的企业，所以要坚持以人为本；企业的主人是职工，所以要发挥职工最大的潜能；没有文化的企业是愚蠢的企业，所以要以企业文化建设为基础，以培育团队精神为主导，提倡奉献精神。这就是中化三建发展制胜的法宝。
财富故事
大项目竞标，我们赢了
刘维友不是一个权力欲很强的人。1999年以前，集团公司曾几次调他到外地去任正职，他都拒绝了。原因很简单，一是母亲上了年纪，需要他这个当儿子的照料。二是自己的家在中化三建，身边还有与自己一起参加工作的同事和工人，他舍不得离开他们。刘维友对来找他谈话的领导说：“我愿意当中化三建的副经理，与什么样的一把手配合都行，不管你是年轻的年老的，是本企业提起来的还是外调来的，我都能配合工作。”就这样，几次调动都因为他坚决拒绝而告吹。但是，1999年秋天，命运再一次把他推向选择的十字路口，这次是哪也不用去，就在中化三建当一把手。
刘维友听到这个消息时没有兴奋，心里却是一惊。现在企业已是严重任务不足，职工的工资都要发不出去了，这时候上任，说是上刀山下火海也不为过。他对领导很干脆地说出三个字：“我不干。”
刘维友当时有这样的私心，自己当了多年的副经理，为企业解决了不少难题，职工中的威信很高，不当这个总经理，好印象可以保持下去，人们心中一直会保留这样一个想法：刘维友没干经理，要是干了一定能干好。如果自己真当了这个经理，使出浑身解数企业仍然搞不好，职工对他的好印象会一扫而光。到那时，自己过去付出的努力都将化为乌有。何况现在企业是这样的困难，想干好，实在是难啊。
集团的领导反复地找刘维友谈话，职工们也纷纷劝说给他鼓劲，大有人心所向之势。这时刘维友要是再拒绝，就是对不起中化三建的父老乡亲了。一个气宇轩昂的男子汉，怎么能在企业需要自己，职工们眼巴巴看着自己的时候怯阵呢？刘维友咬咬牙，接受了集团公司的任命。
施工企业的经营不同于生产企业。生产企业遇到困难可以采取低价出售产品、待料加工、赊账等许多方法维持，但是施工企业没有项目就是死水一潭，任你有什么招法也变不来钞票。刘维友的当务之急就是拿到大的建设项目，他像一只急于采蜜的蜜蜂那样，只要听说哪里有项目要上马，他不吃饭、不睡觉，也要立刻赶过去谈。
000年的春节快到了，刘维友得到一个非常重要的消息，山东日照正准备上一个17万吨/年的木浆造纸项目。这是一个天大的喜讯，如果将这个项目接下来，对树立职工的信心和稳定职工队伍大有益处。刘维友便带领投标班子直接去了日照。
日照木浆造纸项目是从奥地利引进技术设备，每个标段都在5000万元以上的项目。功败垂成在此一举。刘维友带着项目竞标团队住进日照，一边熟悉工艺流程，一边收集各种信息资料，按技术要求整理材料。同时，加强与政府间的沟通，展示他们的业绩，跟业主谈他们的管理技术水平，与轻工设计院谈设计与施工结合的思路。然而，情况不容乐观，不仅仅是中化三建，福建一个建筑企业和山东本地的建筑企业也都在竞争这个项目。
几天几夜的奔忙让刘维友有些茫然。这天晚上，他怎么也睡不着，他想瞎跑路不一定能起作用，还是要让政府的领导知道中化三建是怎样一个公司，让他们知道我们不但有能力干好这个项目，而且还有能力在项目现场起到模范带头作用。想到此，他提笔连夜给日照市委书记写信。
他在信里这样写道：第一，这是国家的重点项目，投资大，对拉动日照的经济举足轻重，尤其木浆造纸工业在我们国家还比较少，所以只能一次成功。第二，我们有诸多造纸工程业绩，有技术保证，有经验丰富的队伍，加之我本人对这个项目的重视，我可以做这样的承诺：我们一旦进入这个项目，会在整个现场起带头作用，一定会比其他企业做得都好，同时促进现场管理，促进现场的质量控制，保证这个项目的成功。
信写好了，却发现公司的文头纸和信封都用完了。此时已是凌晨一点，刘维友立即给离日照最近的连云港分公司经理打电话，让他把公司的文头纸和信封送到日照来。这个经理自然知道日照项目对公司的重要性，可刘总却不知道此时他恰好在总部淮南！这位经理二话没说，连夜开车，在早晨六点钟赶到了日照。
信终于送到了市委办公室，市委书记从这封信中得知刘维友是这样一个责任心强的经理，约他来面谈，刘维友将中化三建的人才优势、团队的军人作风和打硬仗的业绩一一向市委的领导作了介绍，他们感觉到中化三建确实是个各方面素质比较好的企业，希望他们能竞标成功。
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