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屈庆麟，1950年生人。从1975年参加工作以来，就与开磷结下了不解之缘。工人、秘书、矿长、处长、营销公司经理、厂长，一直做到今天开磷的当家人。弹指一挥间，0年过去了，他一步一个脚印地走了过来，见证了开磷的过去，描画出了开磷的今天，憧憬着开磷的未来。
000年，屈庆麟接过开磷当家人的接力棒，开始了新一轮的勇猛冲刺——实现了五年五个台阶的跨越式发展，因贡献突出，005年获得了全国“五一”劳动奖章。
屈庆麟，一位典型的贵州汉子，他以大山的坚毅，一路开拓不低头的精神与气魄，把一个山沟沟里的老国企带出了山沟，走进了贵州，走向了全国，瞄准了世界；屈庆麟，一位忘我的企业家，他把一个“烂摊子”企业造就成了一家龙头企业，他带领开磷人让企业产生了翻天覆地的变化。屈庆麟得到了开磷人的信任，得到了开磷人的爱戴，同时，他也取到了管理企业的真经。
屈庆麟的商道真经
领导干什么？领导就是抓管理，就是做决策。决策正确与否，关系到企业的成败。那么怎么做决策呢？按照毛主席的说法，就是“正确的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于准确无误的情报资料”。“情报资料”就是信息，做决策就是下决心。我们有时讲一个领导优柔寡断，就是因为他无法做出正确的判断，绝大多数当领导的不敢判断，就是因为信息不准。但也有一种领导，根本没有掌握信息也敢判断，这就叫做“情况不明决心大，心中无数点子多”，这样的领导，一定会搞垮企业。
从正确判断到准确决断，
踏上100亿元阶梯
——访贵州开磷集团董事长、总经理屈庆麟
企业要发展，既要重视战略，也要重视管理。管理是落实发展战略的“战术”，是方法，是一种执行力。再好的发展战略，没有到位的管理也无法实现。005年与000年相比，开磷集团的销售收入由5.9亿元增加到.亿元，增长了0%；利润由1074万元增加到700万元，增长了580%。一个山沟里的国企，老职工多、负担沉重，他们是怎样实现跨越式发展的？针对企业发展战略和经营管理的关系问题，我与开磷集团董事长、总经理屈庆麟进行了一次长时间的对话。
赵晏彪：0世纪50年代，贵州开阳磷矿、湖北襄阳磷矿、云南昆阳磷矿曾被周恩来总理喻为“三阳开泰”。几十年过去了，当年的三面旗帜，如今只有从开阳磷矿发展起来的开磷集团成为仅存的硕果。你认为开磷集团是凭借什么由艰难生存跨入快速发展轨道的？
屈庆麟：开磷有今天的成果，得益于坚持改革与发展。开磷是个老国企，又地处闭塞的山沟，与城市中的老国企有所不同，城市里的老国企在这几年改革当中有相当一部分负担交给了社会，但山沟里的企业负担交不出去。我们仅退休的职工就有700人左右，每年医药费800万元还控制不住。企业办社会，例如幼儿园、学校、医院、小城镇管理、抗灾防灾、社会治安综合治理、消防、计划生育等，每年又要花4000多万元。企业必须带着这些沉重的负担向前走，不改革生存都有问题，何以谈发展。
赵晏彪：近年来，在改革与发展过程中，不少企业重视发展战略，忽略管理，结果是战略不能有效实施，企业停滞不前。你怎样看待这个问题？
屈庆麟：一个企业要发展，既要重视战略，也要重视管理。管理是企业发展的保证。000年底，调整后的集团公司领导班子提出了“三步走”的发展战略和目标：在三个五年时间内，使销售收入分别达到0亿元、50亿元、100亿元，把开磷集团建设成为现代化的大型企业集团。在提出这个战略目标的同时，我们明确提出了企业的管理思想：“用军队式的纪律管理人，用学校式的教育培养人，用家庭式的温馨关心人。”这个管理思想与企业的总体战略目标是相辅相成的，没有它，战略目标是空谈；反过来，没有战略目标，只讲管理，这个管理也很难落到实处。从企业这几年的发展来看，二者的有机结合才是成功的有力保证。
赵晏彪：加强企业管理要从哪里做起？请你结合工作经验谈谈具体的做法。
屈庆麟：俗话说，基础不牢，地动山摇。加强管理要从企业的基础工作做起。加强基础工作，是提高计划准确率的一个前提。尤其当企业的总体目标确定之后，每一个阶段性的计划的准确制定以及有效实施都显得十分重要。“凡事预则立、不预则废”，在“计划、指挥、协调、控制”八个字当中，“计划”是首位。没有详细、明晰、可执行的计划，我们从事的管理仍属于经验管理。所以要提高计划的准确率，就必须加强管理基础工作。
加强管理基础工作，离不开职工的参与。我们现在讲的厂务公开、民主管理，实际就是号召职工参与管理。开磷提出，要“做好每一天事、算好每一天账”。“算好每一天账”，这个提法非常朴实，也很好理解。作为班组长，能达到“算好每一天账”的水平，就是非常优秀的班组长；车间主任能达到“算好每一天账”的水平，就是一个优秀的车间主任。
赵晏彪：人们常说，企业领导在管理中不必事必躬亲，那么，企业领导有必要抓管理基础吗？
屈庆麟：加强管理基础工作是实现科学决策的重要保证。领导干什么？领导就是抓管理，就是做决策。决策正确与否，关系到企业的成败。那么怎么做决策呢？按照毛主席的说法，就是“正确的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于准确无误的情报资料”。“情报资料”就是信息，做决策就是下决心，我们有时讲一个领导优柔寡断，就是因为他无法做出正确的判断，绝大多数当领导的不敢判断，就是因为信息不准。但也有一种领导，根本没有掌握信息也敢判断，这就叫做“情况不明决心大，心中无数点子多”，这样的领导，一定会搞垮企业。所以领导做决策，一定要把信息搞清楚。当然，领导了解情况依靠各部门提供信息，部门的责任就是当好参谋，就是收集并给领导提供正确的信息。
管理工作千头万绪，怎么抓？那就要抓关键环节。我们企业有一个最通俗的管理理念：“买得贱、卖得贵，中间管理不浪费”。结合今天市场经济的实际，我们的这一理念又有所发展，叫“买得好、买得贱，卖得贵、收得回，中间管理不浪费。”“买得好、买得贱、卖得贵”是管理工作的难点，“中间管理不浪费”是重点。不把“中间管理”这个环节抓住，成本就会上升。抓好“中间管理”这个环节，就是从头到尾都要抓好管理基础工作，因为从买到卖，包括“中间管理”，都有大量细致的基础工作。
比如说要“买得好”，就需要了解全国的所有相关生产厂家，要建立信息库，掌握相关信息。以阀门为例，全国生产阀门的厂家究竟有多少家，谁家的品种最齐全，谁家的质量信誉最好，谁家的实力最强等，这些信息都需要掌握。如果我们没有掌握这些信息资源，或者说掌握的信息资源不真实，怎么能“买得好”呢？而“买得贱”，就必须了解整个市场的状况，掌握全面的价格信息，并且实施一定的价格策略。
赵晏彪：我记得你有一句非常精彩的话：“没有不行的职工队伍，只有不行的领导干部。”现在有些人对国企失去信心，对国企的领导人失去信心，你对这个问题是怎样看的？
屈庆麟：国有企业是保证国家安全、巩固共产党的执政地位必须重视的一个大问题。对国有企业的组织工作和体制的看法应该实事求是，不要因为国有企业里出现了极少数腐败分子，就对搞好国有企业失去了信心。从另一个角度讲，如何搞好国有企业，我们也可以借鉴发达国家的东西，但不能照抄照搬，这就像企业文化一样，一定要适应本企业的发展需要。
我们提倡建立现代企业制度，但并不是建立了董事会、监事会，经理层就一定能把国有企业搞好；也不能认为过去的党委负责制，厂长、经理、工会所谓的“老三会”就一定搞不好国有企业。搞好国有企业需要制度保证，但不要把我们的成功经验丢掉。
搞好国有企业，关键在于企业的主要领导人是否真正忠诚企业，是否真正热爱职工，是否真正把党的宗旨落实到了职工身上，是否把国家的企业当成了自己家的财产来经营。企业领导人只要在这几个方面达到了党和国家的要求，能够身先士卒，为企业的发展鞠躬尽瘁，使干部、职工一条心，国有企业是完全能搞好的。
赵晏彪：开磷集团提出的口号是要从小山沟走向世界，但我认为只依靠你们自身的力量是不够的，因为企业同时会受到各方面条件的制约。你们是如何决定与具有国际营销能力的大企业联手，实现资源优势整合，为企业的国际化发展铺平道路的？
屈庆麟：对于中国磷复肥行业来说，加入WTO后的保护期只有5年，5年内必须跨入国际化发展的轨道。这就要求我们在决策上必须有大视野、大气魄，做出适合市场开放这个大环境的正确决策。
00年，我们与全球500强企业——中国化工进出口总公司、贵阳工业投资控股公司共同组建了贵阳中化开磷化肥有限公司，三方以开磷集团的全资子公司息烽重钙厂为基础，投入注册资本.66亿元，凭借开磷集团的资源优势、技术优势和丰富的管理经验，依托中化公司雄厚的资金实力和良好的国际营销网络，扩大生产能力，在国内、国际市场拓展，使开磷成为具有国际竞争能力的现代化企业。
赵晏彪：你提出要在015年以100亿元打造世界上的国企巨舰，现在算来还有8年，有信心完成吗？
屈庆麟：要想完成100亿元的销售任务，就要走循环经济之路。因为资源总有枯竭的一天，作为资源型企业，不能光靠资源消耗维持企业的长期发展，要珍视宝贵资源，走出一条可持续的科学发展之路。
比如，开磷大水工业园示范基地将围绕煤、磷两种资源，分两个阶段建立横向耦合共生和纵向延伸发展的产业链，实施“磷、煤、建材”多业并举，实现四大核心产业的协调发展，完成资源型产业向生态化的转型，朝可持续、绿色化的方向发展。基地规划近期以磷化工为核心，到008年实现工业总产值80亿元/年；中远期内产业中心将逐步过渡到以煤为源头的多联产业系统，更加注重提高产品的技术含量，以高附加值产品来推进经济发展。所以说循环经济项目的实施，不但可提高企业的可持续发展能力，提高资源的利用效率，同时也可实现资源性产业向技术性产业的转变。
赵晏彪：我们毕竟是社会主义国家，国有企业应该成为社会的主体，你怎样看待将国有企业打造成为巨舰这种说法？
屈庆麟：打造国企巨舰，只是我们的一个比喻，但我希望我们的国有企业都能成为巨舰。如果国有企业有100家进入世界500强，我们国家也就真正成为经济强国了。所以国有企业领导人肩负的使命是很重的。
财富故事
驶过“托管”冰山，
“泰坦尼克”高歌返航
000年年底，开磷集团调整后的新领导班子刚刚上任不久，一个让大家犯难的消息传来了。
贵州省委、省政府为使国有资产不流失，保持一方稳定，计划让开磷集团托管剑江化肥厂。
消息一经传开，职工们顿时“炸锅”了。剑化是个什么企业？该厂建厂已有40多年历史，由于亏损将近1亿元，已经停产一年多了，正向国家提出破产申请，企业有近000名职工下岗，职工的生活陷入困境。这是全贵州人都为之惋惜又躲之唯恐不及的一个企业，让我们来托管？这无异于把一个好企业拖入深渊，让开磷这条大船成为撞上冰山的“泰坦尼克”！职工、干部的反对声此起彼伏。
当时，屈庆麟正在酝酿企业经营转型的战略构想。开磷集团曾被喻为我国“三阳开泰”之首，其所在的开磷矿区集中了全国78%的高品位优质磷矿，这里埋藏的磷矿石五氧化二磷平均含量高达.67%，是目前国内唯一不经选矿就可直接用于生产高浓度磷肥和复合肥的重要原料基地。开磷集团自建矿至今，经过40多年的建设和开采，累计采出磷矿石4000多万吨，累计消... -->>
屈庆麟，1950年生人。从1975年参加工作以来，就与开磷结下了不解之缘。工人、秘书、矿长、处长、营销公司经理、厂长，一直做到今天开磷的当家人。弹指一挥间，0年过去了，他一步一个脚印地走了过来，见证了开磷的过去，描画出了开磷的今天，憧憬着开磷的未来。
000年，屈庆麟接过开磷当家人的接力棒，开始了新一轮的勇猛冲刺——实现了五年五个台阶的跨越式发展，因贡献突出，005年获得了全国“五一”劳动奖章。
屈庆麟，一位典型的贵州汉子，他以大山的坚毅，一路开拓不低头的精神与气魄，把一个山沟沟里的老国企带出了山沟，走进了贵州，走向了全国，瞄准了世界；屈庆麟，一位忘我的企业家，他把一个“烂摊子”企业造就成了一家龙头企业，他带领开磷人让企业产生了翻天覆地的变化。屈庆麟得到了开磷人的信任，得到了开磷人的爱戴，同时，他也取到了管理企业的真经。
屈庆麟的商道真经
领导干什么？领导就是抓管理，就是做决策。决策正确与否，关系到企业的成败。那么怎么做决策呢？按照毛主席的说法，就是“正确的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于准确无误的情报资料”。“情报资料”就是信息，做决策就是下决心。我们有时讲一个领导优柔寡断，就是因为他无法做出正确的判断，绝大多数当领导的不敢判断，就是因为信息不准。但也有一种领导，根本没有掌握信息也敢判断，这就叫做“情况不明决心大，心中无数点子多”，这样的领导，一定会搞垮企业。
从正确判断到准确决断，
踏上100亿元阶梯
——访贵州开磷集团董事长、总经理屈庆麟
企业要发展，既要重视战略，也要重视管理。管理是落实发展战略的“战术”，是方法，是一种执行力。再好的发展战略，没有到位的管理也无法实现。005年与000年相比，开磷集团的销售收入由5.9亿元增加到.亿元，增长了0%；利润由1074万元增加到700万元，增长了580%。一个山沟里的国企，老职工多、负担沉重，他们是怎样实现跨越式发展的？针对企业发展战略和经营管理的关系问题，我与开磷集团董事长、总经理屈庆麟进行了一次长时间的对话。
赵晏彪：0世纪50年代，贵州开阳磷矿、湖北襄阳磷矿、云南昆阳磷矿曾被周恩来总理喻为“三阳开泰”。几十年过去了，当年的三面旗帜，如今只有从开阳磷矿发展起来的开磷集团成为仅存的硕果。你认为开磷集团是凭借什么由艰难生存跨入快速发展轨道的？
屈庆麟：开磷有今天的成果，得益于坚持改革与发展。开磷是个老国企，又地处闭塞的山沟，与城市中的老国企有所不同，城市里的老国企在这几年改革当中有相当一部分负担交给了社会，但山沟里的企业负担交不出去。我们仅退休的职工就有700人左右，每年医药费800万元还控制不住。企业办社会，例如幼儿园、学校、医院、小城镇管理、抗灾防灾、社会治安综合治理、消防、计划生育等，每年又要花4000多万元。企业必须带着这些沉重的负担向前走，不改革生存都有问题，何以谈发展。
赵晏彪：近年来，在改革与发展过程中，不少企业重视发展战略，忽略管理，结果是战略不能有效实施，企业停滞不前。你怎样看待这个问题？
屈庆麟：一个企业要发展，既要重视战略，也要重视管理。管理是企业发展的保证。000年底，调整后的集团公司领导班子提出了“三步走”的发展战略和目标：在三个五年时间内，使销售收入分别达到0亿元、50亿元、100亿元，把开磷集团建设成为现代化的大型企业集团。在提出这个战略目标的同时，我们明确提出了企业的管理思想：“用军队式的纪律管理人，用学校式的教育培养人，用家庭式的温馨关心人。”这个管理思想与企业的总体战略目标是相辅相成的，没有它，战略目标是空谈；反过来，没有战略目标，只讲管理，这个管理也很难落到实处。从企业这几年的发展来看，二者的有机结合才是成功的有力保证。
赵晏彪：加强企业管理要从哪里做起？请你结合工作经验谈谈具体的做法。
屈庆麟：俗话说，基础不牢，地动山摇。加强管理要从企业的基础工作做起。加强基础工作，是提高计划准确率的一个前提。尤其当企业的总体目标确定之后，每一个阶段性的计划的准确制定以及有效实施都显得十分重要。“凡事预则立、不预则废”，在“计划、指挥、协调、控制”八个字当中，“计划”是首位。没有详细、明晰、可执行的计划，我们从事的管理仍属于经验管理。所以要提高计划的准确率，就必须加强管理基础工作。
加强管理基础工作，离不开职工的参与。我们现在讲的厂务公开、民主管理，实际就是号召职工参与管理。开磷提出，要“做好每一天事、算好每一天账”。“算好每一天账”，这个提法非常朴实，也很好理解。作为班组长，能达到“算好每一天账”的水平，就是非常优秀的班组长；车间主任能达到“算好每一天账”的水平，就是一个优秀的车间主任。
赵晏彪：人们常说，企业领导在管理中不必事必躬亲，那么，企业领导有必要抓管理基础吗？
屈庆麟：加强管理基础工作是实现科学决策的重要保证。领导干什么？领导就是抓管理，就是做决策。决策正确与否，关系到企业的成败。那么怎么做决策呢？按照毛主席的说法，就是“正确的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于准确无误的情报资料”。“情报资料”就是信息，做决策就是下决心，我们有时讲一个领导优柔寡断，就是因为他无法做出正确的判断，绝大多数当领导的不敢判断，就是因为信息不准。但也有一种领导，根本没有掌握信息也敢判断，这就叫做“情况不明决心大，心中无数点子多”，这样的领导，一定会搞垮企业。所以领导做决策，一定要把信息搞清楚。当然，领导了解情况依靠各部门提供信息，部门的责任就是当好参谋，就是收集并给领导提供正确的信息。
管理工作千头万绪，怎么抓？那就要抓关键环节。我们企业有一个最通俗的管理理念：“买得贱、卖得贵，中间管理不浪费”。结合今天市场经济的实际，我们的这一理念又有所发展，叫“买得好、买得贱，卖得贵、收得回，中间管理不浪费。”“买得好、买得贱、卖得贵”是管理工作的难点，“中间管理不浪费”是重点。不把“中间管理”这个环节抓住，成本就会上升。抓好“中间管理”这个环节，就是从头到尾都要抓好管理基础工作，因为从买到卖，包括“中间管理”，都有大量细致的基础工作。
比如说要“买得好”，就需要了解全国的所有相关生产厂家，要建立信息库，掌握相关信息。以阀门为例，全国生产阀门的厂家究竟有多少家，谁家的品种最齐全，谁家的质量信誉最好，谁家的实力最强等，这些信息都需要掌握。如果我们没有掌握这些信息资源，或者说掌握的信息资源不真实，怎么能“买得好”呢？而“买得贱”，就必须了解整个市场的状况，掌握全面的价格信息，并且实施一定的价格策略。
赵晏彪：我记得你有一句非常精彩的话：“没有不行的职工队伍，只有不行的领导干部。”现在有些人对国企失去信心，对国企的领导人失去信心，你对这个问题是怎样看的？
屈庆麟：国有企业是保证国家安全、巩固共产党的执政地位必须重视的一个大问题。对国有企业的组织工作和体制的看法应该实事求是，不要因为国有企业里出现了极少数腐败分子，就对搞好国有企业失去了信心。从另一个角度讲，如何搞好国有企业，我们也可以借鉴发达国家的东西，但不能照抄照搬，这就像企业文化一样，一定要适应本企业的发展需要。
我们提倡建立现代企业制度，但并不是建立了董事会、监事会，经理层就一定能把国有企业搞好；也不能认为过去的党委负责制，厂长、经理、工会所谓的“老三会”就一定搞不好国有企业。搞好国有企业需要制度保证，但不要把我们的成功经验丢掉。
搞好国有企业，关键在于企业的主要领导人是否真正忠诚企业，是否真正热爱职工，是否真正把党的宗旨落实到了职工身上，是否把国家的企业当成了自己家的财产来经营。企业领导人只要在这几个方面达到了党和国家的要求，能够身先士卒，为企业的发展鞠躬尽瘁，使干部、职工一条心，国有企业是完全能搞好的。
赵晏彪：开磷集团提出的口号是要从小山沟走向世界，但我认为只依靠你们自身的力量是不够的，因为企业同时会受到各方面条件的制约。你们是如何决定与具有国际营销能力的大企业联手，实现资源优势整合，为企业的国际化发展铺平道路的？
屈庆麟：对于中国磷复肥行业来说，加入WTO后的保护期只有5年，5年内必须跨入国际化发展的轨道。这就要求我们在决策上必须有大视野、大气魄，做出适合市场开放这个大环境的正确决策。
00年，我们与全球500强企业——中国化工进出口总公司、贵阳工业投资控股公司共同组建了贵阳中化开磷化肥有限公司，三方以开磷集团的全资子公司息烽重钙厂为基础，投入注册资本.66亿元，凭借开磷集团的资源优势、技术优势和丰富的管理经验，依托中化公司雄厚的资金实力和良好的国际营销网络，扩大生产能力，在国内、国际市场拓展，使开磷成为具有国际竞争能力的现代化企业。
赵晏彪：你提出要在015年以100亿元打造世界上的国企巨舰，现在算来还有8年，有信心完成吗？
屈庆麟：要想完成100亿元的销售任务，就要走循环经济之路。因为资源总有枯竭的一天，作为资源型企业，不能光靠资源消耗维持企业的长期发展，要珍视宝贵资源，走出一条可持续的科学发展之路。
比如，开磷大水工业园示范基地将围绕煤、磷两种资源，分两个阶段建立横向耦合共生和纵向延伸发展的产业链，实施“磷、煤、建材”多业并举，实现四大核心产业的协调发展，完成资源型产业向生态化的转型，朝可持续、绿色化的方向发展。基地规划近期以磷化工为核心，到008年实现工业总产值80亿元/年；中远期内产业中心将逐步过渡到以煤为源头的多联产业系统，更加注重提高产品的技术含量，以高附加值产品来推进经济发展。所以说循环经济项目的实施，不但可提高企业的可持续发展能力，提高资源的利用效率，同时也可实现资源性产业向技术性产业的转变。
赵晏彪：我们毕竟是社会主义国家，国有企业应该成为社会的主体，你怎样看待将国有企业打造成为巨舰这种说法？
屈庆麟：打造国企巨舰，只是我们的一个比喻，但我希望我们的国有企业都能成为巨舰。如果国有企业有100家进入世界500强，我们国家也就真正成为经济强国了。所以国有企业领导人肩负的使命是很重的。
财富故事
驶过“托管”冰山，
“泰坦尼克”高歌返航
000年年底，开磷集团调整后的新领导班子刚刚上任不久，一个让大家犯难的消息传来了。
贵州省委、省政府为使国有资产不流失，保持一方稳定，计划让开磷集团托管剑江化肥厂。
消息一经传开，职工们顿时“炸锅”了。剑化是个什么企业？该厂建厂已有40多年历史，由于亏损将近1亿元，已经停产一年多了，正向国家提出破产申请，企业有近000名职工下岗，职工的生活陷入困境。这是全贵州人都为之惋惜又躲之唯恐不及的一个企业，让我们来托管？这无异于把一个好企业拖入深渊，让开磷这条大船成为撞上冰山的“泰坦尼克”！职工、干部的反对声此起彼伏。
当时，屈庆麟正在酝酿企业经营转型的战略构想。开磷集团曾被喻为我国“三阳开泰”之首，其所在的开磷矿区集中了全国78%的高品位优质磷矿，这里埋藏的磷矿石五氧化二磷平均含量高达.67%，是目前国内唯一不经选矿就可直接用于生产高浓度磷肥和复合肥的重要原料基地。开磷集团自建矿至今，经过40多年的建设和开采，累计采出磷矿石4000多万吨，累计消... -->>
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